Logistics Handbook: A Practical Guide for Supply Chain Managers in Family Planning and Health Programs - French

Publication date: 2011

Manuel de logistique Un guide pratique pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé 2011 Ce document a étéconçu pour revue par l’Agence amèricaine pour le développement international. Il a été réalisé par le USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n° 4. Manuel de logistique Un guide pratique pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé Le présent document ne reflète pas nécessairement les points de vue ou les opinions de l'USAID ou le Gouvernement Américain. USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n° 4 La Commande de Prestation n° 4 de l’USAID | PROJET DELIVER est financé par l’Agence Américaine pour le Développement International dans le cadre du contrat n° GPO-I-00-06-00007-00, numéro de commande AID-OAA-TO-10-00064, ayant démarré le 30 septembre 2010. Elle est mise en œuvre par John Snow Inc. en collaboration avec Asociación Benéfica PRISMA; Cargo Management Logistics; Crown Agents USA, Inc.; Eastern and Southern African Management Institute; FHI 360; Futures Institute for Development, LLC; LLamasoft, Inc; The Manoff Group, Inc.; OPS MEND, LLC; PATH; PHD International (a division of the RTT Group); et VillageReach. Travailant dans le but d’améliorer les chaînes d’approvisionnement des produits de santé essentiels l’USAID | PROJET DELIVER fournit de l’assistance technique pour renforcer les systèmes d’information de gestion logistique, simplifier les systèmes de distribution, identifier des ressources financières pour l’achat de produits de santé et le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement et améliorer l’estimation de besoins en produits de santé et la planification d’approvisionnements. En outre, le projet encourage les preneurs de décisions et les donateurs à intégrer la logistique comme un facteur essentiel dans leurs mandats de santé publique. Citation recommandée USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n° 4. 2011. Manuel de logistique : Un guide pratique pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé. Arlington, Va. : USAID | PROJET DELIVER, Commande de prestation n° 4. Deuxième édition (première édition parue en1998) Résumé Le Manuel de Logistique : Un Guide pratique pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé offre des conseils pratiques pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement, en mettant l’accent sur les produits de santé. Ce guide sera particulièrement utile pour les gestionnaires de programme qui concoivent, gèrent et évaluent les systèmes logistique pour les programmes de santé. En outre, décideurs, intervenants du système et toute personne travaillant dans la logistique trouveront dans ce guide une utile approche globale du système. Les concepts et termes clés sont clairement définis et expliqués; le document comprend des informations détaillées sur la conception et la mise en œuvre de systèmes d’information, de la gestion logistique et des systèmes de contrôle d’inventaire. Aperçus de quantification; processus d’approvisionnement; stockage, transport et sélection des produits sont aussi inclus dans le document. Remèrciements L’USAID | PROJET DELIVER tient à exprimer sa gratitude aux nombreuses personnes qui ont contribué au Manuel de logistique : Un guide pratique pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé. Le manuel original était basé sur le cours de logistique dispensé par le personnel de l’USAID | PROJET DELIVER (ensuite par l’équipe du projet de gestion logistique pour la planification familiale). En 1992, Barbara Felling et Walter Proper concevaient le cours et l’offraient aux logisticiens extérieurs au projet pour la première fois. L’équipe du projet d’amélioration de la performance a continué à développer le cours, fournissant de nombreuses itérations et des documents supplémentaires. En 1998, afin d’accroître le nombre de participants au cours, Barry Chovitz, formateur et concepteur de cours depuis 1992, a dirigé les efforts visant à transformer le programme de formation approfondie en un manuel. Barbara Felling mit à jour le manuel en 2004 pour refléter les nouvelles connaissances du projet. En 2010, une équipe d’employés et conseillers techniques de l’USAID | PROJET DELIVER ont récolté des suggestions venant de toutes les équipes techniques pour faire la plus importante révision et mise à jour du manuel complet, initialement publié en 1998. L’équipe d’examen inclut Erin Hasselberg, Naomi Printz, Kelly Hamblin, Lilia Gerberg et Ashley Smith. Barbara Felling, Dana Aronovich, Alexis Heaton, Todd Dickens, Claudia Allers et Gregory Roche ont aussi apporté une grande contribution. Gus Osorio conçut les graphismes. Le manuel autonome repose sur un large éventail de connaissances et d’information venant du personnel tout au long du projet. USAID | PROJET DELIVER John Snow, Inc. 1616 Fort Myer Drive, 16th Floor Arlington, VA 22209 USA Téléphone : 703-528-7474 Fax : 703-528-7480 Email : askdeliver@jsi.com Internet : deliver.jsi.com Table des matière Acronymes . vii Préface . ix 1• Introduction à la logistique . 1 Objectifs .1 1.1 Qu’est-ce que la logistique ? .1 1.2 L’importance de la logistique .2 1.3 Le système logistique .4 1.4 Le cycle logistique: organiser les activitiés du système logistique .5 1.5 Principaux termes logistiques .9 1.6 D’autres termes logistiques .12 Résumé du chapitre .18 2 • Systemes d’information en gestion logistique . 19 Objectifs .19 2.1 Systèmes d’information en gestion logistique .20 2.2 Données essentielles pour la prise de décisions .20 2.3 Trois types de formulaires .22 2.4 Systèmes de transmission des rapports et rapports récapitulatifs .37 2.5 Utiliser un SIGL pour la prise de décisions .47 Résumé du chapitre .49 3 • Évaluation de l’état du stock . 51 Objectifs .51 3.1 Pourquoi évaluer l’état de stock ? .51 3.2 Comment évaluer l’état de stock ? .52 3.3 Quand évaluer l’état de stock ?.55 3.4 Évaluer l’état de stock à tout niveau du système .55 Résumé du chapitre .63 4 • Systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum . 65 Objectifs .65 4.1 But d’un système de contrôle d’inventaire .65 4.2 Principaux termes relatifs au contrôle d’inventaire .66 4.3 Trois types de systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum .67 4.4. Comment calculer la quantité à commander ou à livrer .68 4.5 Déterminer quand il convient de passer une commande ou effectuer une livraison .69 4.6 Etablir le niveau maximum et minimum .75 4.7 Deux problèmes liés à la conception d’un système de contrôle d’inventaire .82 4.8 Sélectionner un système maxi-mini approprié .84 Résumé du chapitre .89 5 • Sélection des Produits . 91 Objectifs .91 5.1 But de la sélection des produits .91 5.2 Liste nationale de médicaments essentiels .92 5.3 Enregistrement de produits pharmaceutiques .94 5.4 Protocoles de traitement standard .94 5.5 Exigences des donateurs .96 5.6 Standardisation des produits et du matériel de laboratoire .96 Résumé du chapitre .99 6 • La quantification des produits de santé . 101 Objectifs . 101 6.1 Importance de la quantification . 102 6.2 Étapes clés de la quantification . 102 6.3 Utilisation des résultats de la quantification . 114 6.4 Révision et mise à jour de la quantification . 115 Résumé du chapitre . 117 IV MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 7 • L’achat des produits de santé . 119 Objectifs . 119 7.1 Pourquoi l’achat constitue-t-il une phase importante dans la chaîne d’approvisionnement ? . 119 7.2 Le processus d’achat . 122 7.3 Les défis clés rencontrés dans le processus d’achat . 130 Résumé du chapitre . 133 8 • Stockage et distribution . 135 Objectifs . 135 8.1 Stockage . 136 8.2 Inspection visuelle . 142 8.3 Exigences en matière d’espace de stockage . 145 8.4 Inventaire physique . 148 8.5 Gestion des déchets de soins médicaux . 149 8.6 Distribution . 150 Résumé du chapitre . 153 9 • Le suivi et l’évaluation des chaînes d’approvisionnement . 155 Objectifs . 155 9.1 Principes de base du suivi et de l’évaluation . 155 9.2 L’élaboration d’un plan de S&E . 158 9.3 Les indicateurs pour le S&E des chaînes d’approvisionnement . 163 9.4 Méthodologies de collecte de données . 165 9.5 Les outils de collecte de données . 168 9.6 Rétroinformation et communication des résultats . 170 Résumé du chapitre . 171 10 • La conception d’un système logistique . 173 Objectifs . 173 10.1 Le processus de conception d’un système logistique . 173 10.2 Les éléments de la conception d’un système . 180 10.3 Quelques autres considérations en matière de conception . 184 Résumé du chapitre . 190 Ressources . 191 Références . 193 Figures Figure 1-1 : Corrélation entre le taux de prévalence contraceptive et la disponibilité de produits .3 Figure 1-2 : Le cycle logistique .5 Figure 1-3 : Pipeline national typique dans le secteur public .11 Figure 2-1 : Le cycle logistique .19 Figure 2-2 : Fiche de stock .23 Figure 2-3 : Fiche de contrôle d’inventaire .24 Figure 2-4 : Registre de gestion de stock (page de garde, table des matières, page de description du produit) .25 Figure 2-5 : Bordereau d’expédition et de réception .28 Figure 2-6 : Mouvement du bordereau d’expédition et réception .29 Figure 2-7 : Bordereau de réquisition, expédition et réception .30 Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de réquisition, expédition et réception .31 Figure 2-9 : Registre des activités quotidiennes .33 Figure 2-10 : Registre d’utilisation quotidienne .34 Figure 2-11 : Feuille de pointage .36 Figure 2-12 : Exemple d’un rapport du système logistique du programme national de vaccination.39 Figure 2-13 : Rapport mensuel et fiche de réquisition pour les médicaments antirétroviraux (cette figure illustre la dernière page d’un rapport composé de 4 pages) .42 Figure 2-14 : Rapport de rétro-information .46 Figure 2-15 : Processus décisionnel .47 Figure 3-1 : Evaluation de l’état de stock .58 V Figure 4-1 : Jauge de carburant .66 Figure 4-2 : Délais de livraison .76 Figure 5-1 : Le cycle logistique .91 Figure 6-1: Le cycle logistique . 101 Figure 6-2 : Étapes de la quantification . 102 Figure 7-1: Le cycle logistique . 119 Figure 8-1: Le cycle logistique . 135 Figure 8-2: Contenant imperforable . 150 Figure 9-1: Le cycle du programme pour l’amélioration des systèmes de la chaîne d’approvisionnement . 157 Figure 9-2: Relation qui existe entre les buts, les objectifs, les interventions et les indicateurs . 162 Figure 10-1: Processus de conception d’un système logistique . 174 Tableaux Tableau 1-1: Avantages et inconvénients des systèmes de réquisition et d’alloc .14 Tableau 2-1 : Les trois types de données logistiques essentielles .21 Tableau 4-1 : Exemples de niveaux mini et maxi.82 Tableau 4-2 : Facteurs pour la sélection d’un système de contrôle d’inventaire maxi-mini .87 Tableau 6-1 : Processus de préparation . 103 Tableau 6-2: Processus de prévisions . 105 Tableau 6-3 : Types et sources de données pour la prévision de la consommation des produits . 106 Tableau 6-4 : Analyse de la qualité des données d’une quantification des médicaments ARV en Tanzanie . 107 Tableau 6-5 : Conversion des données en quantités de produits . 108 Tableau 6-6 : Processus de planification des approvisionnements . 111 Tableau 6-7 : Données nécessaires à la planification des approvisionnements . 112 Tableau 7-1 : Le processus d’achat des produits (selon PATH, 2009) . 122 Tableau 8-1 : Procédures de stockage . 139 Tableau 8-2 : Problèmes fréquents relatifs à la qualité des produits . 144 Tableau 8-3 : Comment calculer la surface au sol . 147 Tableau 9-1 : Feuille d’exercice sur les objectifs et les interventions . 160 Tableau 9-2 : Feuille d’exercice sur le plan de travail du S&E . 161 Tableau 10-1 : Résumé des implications des décisions concernant la conception d’un système . 188 VI MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Acronymes BER bordereau d’expédition et réception BL bon de livraison BPF bonnes pratiques de fabrication BRER bordereau de réquisition, expédition et réception CAM dépôt central des founitures médicales CAP Couple-année de Protection CMM Consommation Moyenne Mensuelle DBC Distribution à Base Communautaire DIU dispositif intra-utérin EDS Enquête Démographique et de Santé FAF femme à l’âge de fécondité FDA bureau de contrôle de qualité des médicaments et des aliments FNUAP Fonds des Nations Unies pour la Population IEC Information, Education et Communication IPPF Fédération Internationale de Paternité ISO Organization Internationale des Standards JSI Corporation de John Snow, Inc. LMU Unité Nationale de Logistique MIS système de gestion de l’information MS Ministère de la Santé OEIL Outil d’Evaluation des Indicateurs Logistiques OESL outil d’évaluation du système logistique OMS Organisation Mondiale de la Santé ONG organization non-gouvernementale PAHO Organization pan’Américaine de la Santé PEPS Premier entré premier sorti PEV Programme Elargi de Vaccination PCU Point de Commande d’Urgence PPD Bureau de l'USAID chargé de la gestion des données de base de la population (Géré par JSI) PPS point de prestation de services PPPS premier périmé, premier sorti RAC registre des activités quotidiennes RHU Unité de Santé Rurale S&E suivi et d’évaluation SCI système de contrôle d’inventaire SGIS système de gestion de l’information sanitaire SGT système de gestion du transport SIDA syndrome de l’immunodéfience acquise SIG système d’information géographique SIGL Système d’Information en Gestion de la Logistique SPSR sécurité des produits de santé de la reproduction SRO sel de réhydratation orale VIII MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ TAR thérapie antirétrovirale TF taux total de la fécondité TPA Taux de Prévalence Anti-contraceptive USAID Agence des Etats Unis d’Amérique pour le Développement International VEN vital, essentiel ou non essentiel VIH virus de l’immunodéficience humaine WBD distribution à base de lieu du travail Préface Le manuel de la logistique: un guide pratique pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé est une ressource essentielle pour toute personne impliquée dans la gestion des produits de santé, dont les preneurs de décisions, les responsables de programmes, les prestataires de services, les fournisseurs d’assistance technique et les partenaires dans le secteur public et privé. Les thèmes techniques dans le présent manuel s’appliquent à des produits de santé divers, y compris des médicaments essentiels, médicaments antirétroviraux, vaccins, produits contraceptifs, antipaludéens, tests de dépistage rapide du VIH et du paludisme, et médicaments pour le traitement de la tuberculose. Les concepts présentés dans ce document sont utiles pour des personnes qui sont chargées d’améliorer, réviser ou mettre en œuvre certains aspects d’un système logistique ou un système en entier. Ceci inclut l’élaboration de fiches de collecte de données et de systèmes de contrôle d’inventaire. Le présent manuel est un point de départ pour ceux qui veulent apprendre et comprendre les principes directeurs de la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé. Comment utiliser ce guide Des gestionnaires de chaînes d’approvisionnement et d’autres personnes apprendront un vaste éventail de principes et pratiques de la logistique. Les objectifs énumérés au début de chaque chapitre serviront dans la sélection des parties de ce guide qui vous sont plus utiles. En lisant le texte principal vous apprendrez les principes de base de la gestion logistique. Ce guide fournit des détails sur chaque fonction du cycle logistique et sur d’autres principes essentiels de la logistique, y compris l’évaluation du stock, le contrôle d’inventaire et l’élaboration de systèmes. Pour améliorer votre compréhension du matériel dans le présent guide, veuillez lire les encadrés, ceux qui fournissent des explications plus approfondies ou des exemples des thèmes dans le texte principal. Vous trouverez les encadrés suivants dans ce guide : Des vrais exemples de la gestion des chaînes d’approvisionnement Des réponses aux questions les plus fréquentes Des innovations et nouvelles technologies pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits de santé Des liens et références à d’autres ressources et outils, ainsi qu’à d’autres publications de l’USAID | PROJET DELIVER. Des exemples de comment des concepts généraux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement s’appliquent à des produits de santé différents. Le résumé à la fin de chaque chapitre sert comme référence rapide aux objectifs du chapitre. x MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 1• Introduction a la Logistiqué Objectifs Dans ce chapitre vous apprendrez : • la définition de la logistique • pourquoi la logistique est importante pour tous les programmes de santé • le but d’un système logistique • les composantes d’un système logistique, y compris la façon dont elles sont liées • la définition des principaux termes logistiques 1.1 Qu’est-ce que la logistique ? Le domaine de la logistique a évolué avec le temps pour répondre à l’évolution des besoins de la chaîne d’approvisionnement globale. Selon le Conseil des Professionnels en Gestion des Chaînes d’Approvisionnement— La gestion des chaînes d’approvisionnement s’agit de la planification et la gestion de toutes les activités liées à l’approvisionnement et l’achat de produits…et toutes les activités en matière de la gestion logistique. En particulier, elle s’agit également de la coordination et la collaboration avec des partenaires sur le long de la chaîne, y compris des fournisseurs, intermédiaires, prestataires de services et clients. Essentiellement, la gestion des chaînes d’approvisionnement intègre la gestion de l’offre et de la demande intra-firme et entre firmes. Le Conseil des Professionnels en Gestion des Chaînes d’Approvisionnement (CSCMP) offre également la définition suivante de la gestion logistique— …l’élément de la gestion des chaînes d’approvisionnement qui implique la planification, la mise en œuvre et le contrôle efficients et efficaces du mouvement bidirectionnel de produits, services et information y afférente entre le point d’origine et le point de consommation afin de répondre aux besoins des clients…La gestion logistique est une fonction d’intégration qui coordonne et optimise toutes les activités logistiques et qui les intègre avec d’autres fonctions, tout comme le marketing, la vente, la fabrication, le financement et la technologie de l’information. (2011) En d’autres termes, on peut définir les activités logistiques comme la composante opérationnelle de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, ce qui comprend la quantification, l’achat, la gestion d’inventaire, le transport, la gestion des véhicules, la collecte de données et la soumission de rapports. La gestion de la chaîne d’approvisionnement est composée des activités logistiques ainsi que de la coordination et la collaboration du personnel, des niveaux du système et des fonctions. La chaîne d’approvisionnement incorpore des fabricants internationaux et la dynamique de l’offre et la demande, mais la logistique se concentre plutôt sur des taches spécifiques dans le cadre du système d’un programme de santé. Ce guide se focalise sur des activités logistiques spécifiques qui sont entreprises dans le contexte d’un modèle d’une chaîne d’approvisionnement intégrée. Ce modèle promeut la collaboration et des liens sans faille entre les activités, les niveaux et les personnes qui sont responsables de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce guide les termes logistique et chaîne d’approvisionnement sont interchangeables. 2 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Des programmes de santé ne peuvent pas réussir sans que la chaîne d’approvisionnement ne fournisse un approvisionnement continu des produits de santé aux clients. Pas de produits ? Pas de programme ! 1.2 L’importance de la logistique Dans le passé la logistique a été considérée comme une activité de conservation. Des responsables de magasin étaient des conservateurs des produits stockés dans des petits magasins et des grands entrepôts. Par conséquence, la science (et l’art) de la logistique ainsi que les personnes qui font marcher les systèmes logistiques pour les produits de santé n’étaient pas aperçues comme une partie importante des programmes de la planification familiale, de la lutte contre le VIH/SIDA et de l’immunisation, parmi de nombreux autres. Heureusement, au fur et à mesure, plus des responsables des programmes ont compris la contribution importante de la logistique au succès d’un programme. L’objectif d’un système logistique n’est pas limité à l’effort d’assurer que les produits arrivent au bon endroit. A l’arrivée, l’objectif de tout système logistique pour les programmes de santé est d’assurer que les clients bénéficient de la sécurité des produits. La sécurité des produits de santé existent lorsque toute personne est en mesure d’obtenir et utiliser des produits essentiels de santé de bonne qualité quand elle en a besoin. Une chaîne d’approvisionnement efficace représente une partie essentielle de l’atteinte de la sécurité des produits. Le financement, les politiques et l’engagement des parties prenantes sont aussi nécessaires. Des chaînes d’approvisionnement efficaces contribuent non seulement à la sécurité des produits, mais aussi au succès (ou à l’échec) des programmes de santé publique. Dans le secteur privé et le secteur public, des preneurs de décisions mettent plus d’attention sur l’amélioration des chaînes d’approvisionnement puisque le renforcement de la logistique mène à des bénéfices quantifiables. Des chaînes d’approvisionnement efficaces contribuent aux programmes de santé public en— • augmentant l’impact des programmes • améliorant la qualité des soins • améliorant le rapport coût-efficacité et l’efficience La logistique augmente l’impact des programmes. Il est probable que plus de personnes utiliseront des services de santé quand un système logistique fournit un approvisionnement régulier de produits. Des clients font plus de confiance à un programme quand ils ont accès à un approvisionnement continu de produits. Ceci motive la recherche des soins et l’utilisation des services. La figure 1-1 démontre l’impact d’une amélioration dans la disponibilité des produits. Lorsque la disponibilité d’une gamme des produits s’améliore, le taux de prévalence contraceptive (TPC) s’augmente pour les méthodes distribuées dans le secteur public. Quand un choix des produits contraceptifs est disponible dans un point de prestation de service, plus de personnes utilisent la contraception. Une augmentation dans le nombre des personnes qui utilisent la contraception a un impact favorable sur des indicateurs clé de santé publique, y compris la mortalité maternelle, la mortalité infantile et le taux de fécondité. La logistique est importante. La logistique améliore la qualité des soins. Des programmes de santé qui sont bien approvisionnés peuvent fournir des services de haute qualité et des programmes mal approvisionnés ne peuvent pas. De façon similaire, des agents de santé bien approvisionnés peuvent utiliser d’avantage leur formation et leur expertise, ce qui mène à la prestation de soins de haute qualité aux clients. Les clients ne sont pas les seuls à bénéficier d’une disponibilité continue de produits. 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 3 Figure 1-1 : Corrélation entre le taux de prévalence contraceptive et la disponibilité de produits Bangladesh 2005 Malawi 2002 Honduras 2005 Ghana 2004 Rwanda 2006 Mali 2003 Méthode-mixte disponible le jour de la visite (%) TP C p ou r de s m ét ho de s re no uv el ab le s da ns le se ct eu r pu bl ic 0 0 20 40 60 80 100 5 10 15 20 Correlation coe�cient = 0.78 Uganda 2006 Uganda 2003 Nigeria 2002 Un système logistique efficace fournit un approvisionnement adéquat et approprié aux agents de santé, ce qui rajoute à leur satisfaction professionnelle, motivation et moral. Un personnel qui est motivé est beaucoup plus apte à fournir des services de haute qualité. La logistique est importante. La logistique améliore le rapport coût-efficacité et l’efficience. Une chaîne d’approvisionnement efficace contribue à un meilleur rapport coût-efficacité dans toutes les parties d’un programme et peut aider à rationaliser l’utilisation des produits en cas de pénurie. Trois types de bénéfices sont rendus par des investissements dans le renforcement et l’entretien des systèmes logistiques : (1) une réduction des pertes qui se produisent à cause du sur-stockage, du gaspillage, de la péremption, du dommage, du vol ou de la gestion inefficace des produits ; (2) une protection des autres investissements principaux du programme ; et (3) l’optimisation du potentiel pour le recouvrement de coûts. La logistique est importante. La logistique devrait être importante pour vous. La logistique est sans doute déjà importante pour tous les lecteurs de ce guide et pour toute personne qui travaille dans le but de gérer, soutenir et améliorer les systèmes logistiques des programmes de santé publique. Afin d’assurer que les systèmes logistiques dans le secteur public continue à contribuer à la sécurité des produits de santé et à l’amélioration des programmes, il faut convaincre les preneurs de décisions et les politiciens que des investissements faits pour renforcer les systèmes logistiques mèneront à une amélioration généralisée de l’efficacité des programmes. Il faut leur montrer qu’un système logistique robuste pour gérer des produits de santé est essentiel pour rendre possible la prestation des services compréhensibles et de haute qualité par des programmes de santé publique. Il faut leur démontrer que la logistique est importante. 4 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Les « six bons » de la logistique Que… les BONS produits dans les BONNES quantités et en BONNE condition soient livrés… au BON endroit, au BON moment, pour le BON prix. 1.3 Le système logistique Tout au long de votre vie, vous allez rencontrer des centaines de systèmes logistiques, que ce soit dans des restaurants, des magasins, des entrepôts, et d’autres endroits. Certes, ce manuel décrit des systèmes logistiques pour les programmes de santé, mais si vous comprenez un exemple simple d’un système logistique, vous serez à même de comprendre quasiment tous les systèmes logistiques de la santé. Un exemple parmi d’autres d’un système logistique simple est celui d’un restaurant. • Le local d’entreposage d’un restaurant est la cuisine ; la nourriture y est conservée jusqu’à ce qu’elle soit livrée au client. • Ce sont les serveurs qui assurent le transport, en portant la nourriture depuis la cuisine vers le client. • Les tables, c’est-à-dire l’endroit où les clients s’assoient pour commander et manger, constituent les points de prestation de services. Un restaurant n’est pas considéré comme un système logistique par ses clients ; c’est un endroit où on mange. Vous non plus n’avez probablement jamais considéré un restaurant comme un système logistique. Cependant, ce que vous attendez d’un restaurant est directement lié à la logistique. Qu’attendez-vous d’un restaurant lorsque vous vous y rendez pour manger ? Vous pourriez par exemple vous attendre aux éléments suivants— • que le restaurant soit agréable et plaisant. • que les serveurs fournissent un excellent service à la clientèle. • que la nourriture que vous commandez soit disponible. • que la nourriture soit servie rapidement. • que ce que vous avez commandé soit livré effectivement à votre table. • que la nourriture soit de qualité acceptable. • que la nourriture soit servie en quantité acceptable. • que le coût du repas corresponde à sa valeur. Les attentes des clients comme celles énumérées ci- dessus définissent l’objectif d’un système logistique—il assure le bon produit, dans les bonnes quantités, en bonne condition, livré au bon endroit, au bon moment et pour le bon prix. Dans le domaine de la logistique, ces objectifs sont connus comme les « six bons ». Que le système fournisse des boissons non alcoolisées, des véhicules, ou encore des stylos, ou qu’il gère des contraceptifs, des médicaments essentiels ou d’autres produits, ces « six bons » s’appliquent toujours. 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 5 Quelle est le bon prix d’un produit financé par des donations ? Les produits utilisés dans beaucoup de programmes de santé sont donnés par des partenaires internationaux de mise en œuvre ou des organisations caritatives. Est-ce que le bon prix (le sixième des « six bons ») s’applique aux produits donnés ? Oui. Des programmes qui reçoivent des produits donnés sont souvent responsables de couvrir les autres coûts liés au système logistique, y compris le dédouanement, l’emmagasinage et le transport des produits, ainsi que la collecte de données et la soumission de rapports sur l’utilisation des produits. 1.4 Le cycle logistique: Organiser les Activités du Système Logistique La gestion de la logistique recouvre un certain nombre d’activités en appui aux six bons. Au fil des années, les spécialistes en logistique ont élaboré une approche systématique à la description des activités d’un système logistique. C’est ce qu’ils ont appelé le cycle logistique (voir figure 1-2). Figure 1-2 : Le cycle logistique Su ivi de la Qua lité Suivi de la Q ual ité Suivi de la Qualité Suivi de la Qualité Sélection des Produits Service aux Clients Gestion de Stock SIGL Suivi du Réseau de Distrib. Org. et Personnel Budget Supervision Evaluation Quantification Politique Adaptabilite • Stockage • Distribution On constate en premier lieu que le cycle est circulaire, ce qui illustre le caractéristique cyclique où récurrent des différents éléments dans le cycle. Toutes les activités qui figurent dedans sont interdépendantes—la prestation de services aux clients, la sélection des produits, la quantification et l’achat, et la gestion de l’inventaire. 6 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Par exemple, la section des produits est basée sur la prestation de services aux clients. Qu’est-ce qui arriverait si pour des raisons médicales nous sélectionnions un produit qui n’est pas autorisé ou enregistré pour l’utilisation par un programme pays ? Nous serions obligés de reconsidérer notre décision et commander un produit autorisé et enregistré. Cette décision aurait ainsi une influence sur les achats et l’emmagasinage, ceux qui sont deux autres activités dans le cycle logistique. Les activités qui se trouvent au centre du cycle logistique représentent les fonctions de gestion qui ont une influence sur la prise de décisions lors de la mise en œuvre des autres activités dans le cycle ainsi que l’impact obtenu. Dans les parties suivantes de ce chapitre, nous allons examiner tous les éléments dans le cycle logistique, y compris— • les activités principales du cycle • le cœur du cycle • le suivi de la qualité des activités • le contexte logistique—les politiques qui gouvernent le système logistique et l’adaptabilité du système. Activités principales du cycle logistique Passons brièvement en revue les activités principales dans le cycle logistique : Prestation des services aux clients. Toute personne travaillant dans le domaine de la logistique ne devrait pas oublier qu’elle sélectionne, achète, emmagasine ou distribue des produits pour répondre aux besoins des clients. Des gérants de magasin n’emmagasinent pas des médicaments simplement dans le but de les emmagasiner. Ils le font afin d’assurer que la sécurité des produits existent pour tous les clients ; c’est-à-dire que les clients peuvent obtenir et utiliser des produits de santé quand ils en ont besoin. En plus de répondre aux besoins des clients au bout de la chaîne (les clients qui cherchent des services de santé), chaque personne impliquée dans le processus d’approvisionnement répond aux besoins des immédiats clients. Les gérants de magasin fournissent du service aux clients quand ils distribuent des produits aux points de prestation de services et le dépôt médical central fournit du le service aux clients quand il distribue des produits aux districts. Le système logistique assure le service aux clients en satisfaisant les « six bons ». Par conséquent, chaque activité du cycle logistique contribue à un excellent service aux clients et à l’obtention de la sécurité des produits. Sélection de produits. Dans tout système logistique de santé, les programmes sélectionnent des produits. La sélection des produits pourrait être la responsabilité d’un comité des pharmaciens et des médecins, d’un conseil des pharmaciens, d’un conseil des médecins ou d’un autre groupe désigné par le gouvernement. La plupart des pays élaborent des listes de médicaments essentiels qui sont basées sur la liste modèle de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS). Les produits sélectionnés auront un impact sur le système logistique. Il faut donc prendre en compte les besoins logistiques lors de la sélection des produits. Quantification de produits. Suite à la sélection des produits il faut déterminer la quantité désirée de chaque produit et le prix y afférent. La quantification est un processus pour estimer la quantité et le prix des produits requis par un programme de santé (ou un service). Afin d’assurer un approvisionnement continu de produits pour un programme, la quantification est également un processus pour déterminer le meilleur moment d’acheter, obtenir et distribuer les produits. Voir la liste de lecture suggérée à la fin de ce guide pour accéder à des ressources supplémentaires sur la quantification. Achat de produits. Après l’élaboration d’un plan d’approvisionnement (lors du processus de quantification), il est nécessaire d’acheter la quantité correcte de produits. Des systèmes de santé et des programmes peuvent obtenir des produits de sources internationales, régionales ou locales ; ou ils peuvent employer un agent d’achat. Dans tous les cas, l’achat de produits devrait se réaliser tout en 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 7 respectant une série de procédures spécifiques qui sont destinées à assurer les « six bons » à travers un processus ouvert et transparent. Gestion d’inventaire : l’emmagasinage et la distribution. Une fois qu’un produit a été acheté et reçu par un système ou un programme, il devrait être transporté jusqu’au point de prestation de services où le client l’obtiendra. Lors de cette étape il est nécessaire d’emmagasiner les produits à chaque niveau du système en attendant le transport jusqu’au prochain niveau inférieur ou jusqu’au moment où le client en a besoin. Pratiquement toutes les entreprises gardent une réserve de produits pour pouvoir satisfaire les futurs besoins des clients. Cœur du système logistique L’information est le moteur qui fait fonctionner le cycle logistique. Un système logistique ne pourrait pas marcher de façon efficace sans information. Systèmes d’information en gestion logistique Au début du cycle logistique les responsables rassemblent et analysent des informations sur chaque activité dans le système afin de coordonner des actions futures. Par exemple, des informations sur la consommation des produits et le niveau de stock devraient être collectées pour qu’un responsable identifie la quantité d’un produit à acheter. Les logisticiens ont ajouté le mot logistique au terme système d’information de gestion (SIG) pour créer système d’information en gestion logistique (SIGL). Ils voulaient préciser que la collecte de données pour la gestion logistique constitue une activité distincte par rapport à la collecte de données par d’autres systèmes d’information, y compris les systèmes d’information gestion de santé (SIGS). Un SIGL est utilisé pour collecter des données sur les produits. Ces informations sont souvent utilisées pour satisfaire des commandes de routine dans les formations sanitaires et pour réaliser d’autres activités essentielles. Un SIGS est employé pour rassembler des informations sur le nombre total de clients servis ou diagnostiqués. En générale, les données d’un SIGS sont utilisées une fois par an pour évaluer l’impact d’un programme. Les logisticiens soulignent l’importance des données logistiques pour la prise de décisions sur les activités dans le cycle logistique. D’autres activités au cœur du système logistique D’autres activités qui contribuent à faire fonctionner le cycle logistique et qui sont au cœur d’un système logistique efficace. Parmi elles, on compte— Organisation et dotation en personnel. Un système logistique ne peut pas fonctionner sans un personnel bien formé et efficace dans le suivi des niveaux de stock, la passation de commandes et la distribution de produits aux clients. Les programmes de santé doivent être structurés de telle manière à pouvoir fournir les ressources appropriées (par exemple avoir une autorité sur la supervision et des connaissances techniques) pour compléter les activités logistiques. Certains pays ont établis des unités nationales de logistique pour analyser des données logistiques et fournier de la retro-information dans tout le système. En d’autres termes, l’organisation et la dotation en personnel jouent un rôle important dans le cycle. Le personnel logistique doit faire des « six bons » une priorité absolue pour que le système logistique fonctionne correctement. Budgétisation. L’allocation et la gestion de finances influencent directement toutes les parties du cycle logistique, y compris la quantité de produits qu’on peut acheter, la superficie disponible pour l’emmagasinage de produits, le nombre de véhicules qui peuvent être entretenus et le nombre de personnel qui peut travailler sur des activités logistiques. La mobilisation de ressources et l’établissement d’une ligne budgétaire pour des produits de santé et les activités logistiques sont extrêmement importants pour assurer que les produits soient disponibles et le système logistique fonctionne de façon efficace. Afin de déterminer les ressources nécessaires pour étendre le champ d’opération, les responsables 8 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ de la chaîne d’approvisionnement ont d’abord besoin d’évaluer les coûts attendus aux niveaux différents du système logistique. Pour déterminer les coûts de la chaîne d’approvisionnement les responsables devraient prendre en compte le coût d’emmagasinage, du transport et de la gestion ; et déterminer quelle partie de ces coûts peuvent être couverte par chaque partenaire (le ministère de la santé, les donateurs, les organisations non gouvernementales [ONG] et d’autres). Supervision. La supervision du personnel qui travaille dans un système logistique est une activité essentielle pour assurer le bon fonctionnement du système et pour prévoir des changements nécessaires. Des efforts concertés de supervision de routine et des formations sur le tas permettent aux programmes d’éviter et résoudre des déséquilibres d’approvisionnement et de faire face à des contraintes en matière des ressources humaines. Suivi et évaluation. Un suivi de routine ainsi qu’une évaluation périodique du pipeline et du système logistique facilite une démonstration de la performance du système, l’identification des améliorations nécessaires et l’impact du système sur la prestation de services. En Zambie, l’Unité Nationale de Logistique (LMU) travaille au sein de l’entrepôt national du Medical Stores Limited, un dépôt médical central de dénomination parapublique. Les six membres du LMU sont employés par le Medical Stores Limited pour entrer des données logistiques dans des bases de données d’information en gestion logistique quotidiennement et pour fournir des rapports mensuels de retro-information aux gérants des systèmes logistiques pour les médicaments antirétroviraux, les tests de dépistage du VIH et les produits de laboratoire. Suivi de la qualité Il est essentiel de comprendre comment la surveillance de la qualité contribue à assurer l’efficience et l’efficacité d’un système logistique. Notez dans le cycle logistique que le suivi de la qualité figure entre chaque activité. Le suivi de la qualité se réfère non seulement à la qualité des produits mais aussi à la qualité du travail. Le suivi de la qualité apparait quatre fois dans le cycle logistique : Entre la sélection de produits et la prévision. Le suivi de la qualité joue un rôle important dans la quantification et l’achat d’une méthode-mixte adéquate qui peuvent être utilisés de façon efficace par les clients. Les produits qui sont quantifiés devraient figurer sur la liste nationale de médicaments essentiels, devraient être approuvés et enregistrés dans le pays et inclus dans les directives de traitement standard (DTS). De plus, il faut assurer que les prestataires de services soient formés pour correctement utiliser les produits avant de les acheter et les distribuer aux points de prestation de services. Entre les achats et le stockage. Les décisions quant à l’achat de produits devraient suivre le plan d’approvisionnement qui est développé lors du processus de quantification. Afin d’assurer la qualité des produits, les documents d’achat devraient comprendre des spécifications détaillées sur les produits et leur conditionnement ainsi que des attentes par rapport à la qualité des produits au moment de la livraison. Les responsables devraient vérifier la qualité des produits de santé qu’ils reçoivent avant de les entrer dans le système de distribution. Des produits achetés devraient être rapidement dédouanés par les douaniers, ou devraient vite passer le service d’inspection avant leur distribution aux points de prestation de services. Entre la gestion de l’inventaire et le service à la clientèle. Il est important de surveiller la qualité des produits quand ils sont reçus, emmagasinés et distribués (et quand les clients les reçoivent). De plus, la qualité des conditions d’emmagasinage et de transport devraient être surveillée. Le système de contrôle d’inventaire devrait être élaboré de façon de garantir que son bon utilisation résultera par l’accès des clients aux produits dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin. 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 9 Entre le service au client et la sélection de produits. Il est nécessaire de continuer à surveiller la qualité des produits même après que les clients les reçoivent. Les programmes devraient déterminer si les clients sont satisfaits avec la qualité des produits et les services y afférents. Il faut que les prestataires de services respectent les directives de traitement standard lors de la prestation de services aux clients ; ils devraient également faire de la pharmacovigilance. Surveiller la qualité des produits et des services est un élément essentiel dans le succès des efforts de promouvoir un usage approprié des produits. Les clients devraient correctement utiliser les produits qu’ils reçoivent et en être satisfaits. Ils devraient également être satisfaits des services qu’ils reçoivent. Des informations obtenues du suivi sur la satisfaction des clients peuvent servir à informer des preneurs de décisions quant aux changements dans la sélection et l’utilisation de produits avant leur prochain cycle d’achats. Le service au client se trouve en haut du cycle logistique pour souligner l’importance de la distribution de bons produits aux clients. Plus de détails sur le suivi concernant la qualité se trouvent dans les chapitres subséquents de ce guide. Pour satisfaire les « six bons » et assurer la distribution de bons produits (dans la bonne condition) aux clients il faut institutionnaliser la mise en œuvre des mesures de suivi sur la qualité au long de la chaîne d’approvisionnement. Politiques et adaptabilité En plus des éléments du cycle logistique, deux facteurs additionnels influencent les systèmes : les politiques et l’adaptabilité. Politiques. Les règlements et les procédures du gouvernement ont une influence sur tous les éléments du système logistique. De nombreux gouvernements ont instauré des politiques concernant la sélection des produits de santé (typiquement basée sur la liste de médicaments essentiels), la manière d’acquérir ces produits (par exemple, à travers un appel d’offres compétitif ou des fabricants présélectionnés), le moment où ces produits seront distribués, la manière et l’endroit où ils seront emmagasinés, ainsi que les quantités à recevoir par les clients (ce qu’on appelle souvent les protocoles d’administration). Les politiques fiscales et budgétaires ont souvent la plus grande influence sur les systèmes logistiques, qu’elles soient liées à l’obtention du financement pour l’achat des produits ou pour couvrir le coût des infrastructures essentielles, y compris des magasins et des véhicules. Les responsables de programmes et d’autre personnel impliqué dans la logistique peuvent influencer ces politiques, mais ils vont sans doute confronter des défis considérables en essayant de les mettre en œuvre ou les modifier. Les responsables de la logistique devraient se tenir informés des directives en vigueur et les mettre en œuvre correctement. Adaptabilité. L’adaptabilité est une caractéristique de tous les systèmes logistiques efficaces. Les systèmes logistiques devraient être flexibles et pouvoir s’adapter à des besoins changeants, tout comme des changements dans la demande d’un produit ou dans les directives qui s’appliquent au financement des activités logistiques. On ne peut pas modifier un système logistique à chaque fois qu’un nouveau produit est introduit ou quand la consommation d’un produit s’agrandit. Dans un sens, l’adaptabilité se réfère à la capacité d’un système d’obtenir les ressources nécessaires pour répondre à des changements dans la demande. Par exemple, lorsque la demande s’accroit, un système logistique devrait être capable d’assimiler des plus grandes quantités de produits. Ceci pourrait impliquer la construction de nouveaux locaux d’emmagasinage et l’achat de nouveaux véhicules ou une augmentation de la fréquence des livraisons. La capacité d’un système de répondre à ces besoins (c’est-à-dire son adaptabilité) influence la disponibilité des produits. Des systèmes logistiques devraient pouvoir continuer à fonctionner quand les gouvernements proposent des mesures de réforme dans le secteur de la santé, tout comme la décentralisation, l’intégration et le recouvrement de coûts. L’adaptabilité est essentielle pour faire ceci. 1.5 Principaux termes logistiques Beaucoup des termes logistiques cités dans ce manuel ont une signification qui est spécifique au domaine de la logistique. Des définitions trouvées dans un dictionnaire risquent donc de ne pas être les 10 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ mêmes que celles qui sont employées par les logisticiens. Les principaux termes logistiques utilisés au long de ce manuel sont définis ci-dessous et dans un glossaire qui se trouve à la fin du document. Approvisionnements, produits de base, biens, produits, et stock. Les articles qui circulent dans un système logistique. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel. Utilisateur, client, patient et consommateur. Les personnes qui reçoivent ou qui utilisent les produits. Ces termes sont utilisés de manière interchangeable dans ce manuel. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel. Utilisateur est un terme commun pour tout le monde qui collecte des informations sur des nouveaux clients ou des habitués ; par exemple dans un programme de planification familiale. Un utilisateur est également une personne qui utilise un produit mais pas pour son usage personnel. Ceci est le cas avec des tests de dépistage du VIH ou des réactifs de laboratoire. Dans ces exemples, le conseiller ou le laborantin est l’utilisateur du produit. Client se réfère à une personne qui reçoit un traitement ou un service. Par exemple, quelqu’un pourrait être un client d’un programme de planification familiale et recevoir des produits contraceptifs ou il pourrait être un client des services de lutte contre le paludisme ou la tuberculose. Patient est un terme qui s’associe avec les personnes qui sont traitées pour une maladie, tout comme des personnes séropositives qui participent dans un programme de thérapie antirétrovirale (TAR). Consommateur est un terme qui est typiquement utilisé dans le secteur privé ; il renforce le concept du service au client. Tous les utilisateurs, clients et patients d’un programme de santé sont considérés comme des consommateurs dans le même sens qu’une entreprise commerciale pense à ces clients. C’est-à-dire que la mission du prestataire des services, du centre de santé et du laboratoire est de servir ces clients. Le concept du service au clients peut également être appliqué entre les niveaux d’un système logistique. Par exemple, un entrepôt provincial ou régional est client de l’entrepôt central. Données sur la consommation, la distribution, la distribution aux utilisateurs et l’utilisation. Les données sur la quantité des produits distribuée aux ou utilisée par les consommateurs. Ces termes sont interchangeables dans le cadre de ce manuel. Point de prestation de services. Tout endroit où des clients (des utilisateurs) reçoivent des produits qui sont liés à un service de santé. Des points de prestation de services (PPS) sont généralement des hôpitaux ou des centres de santé, mais ils peuvent également être des unités mobiles, des distributeurs à base communautaire, des laboratoires ou des formations sanitaires. Ces unités sont dénommées des PPS puisque des services y sont fournis et des produits y sont distribué ou utilisés. Pipeline. Une chaîne complète d’entrepôts et de liens de transport dans laquelle des produits sont transférés du fabricant jusqu’à l’utilisateur. Ceci comprend des installations portuaires, magasins centraux, magasins régionaux, magasins de district, PPS, véhicules de transport et réseaux de distribution à base communautaire. Voir figure 1-3. Comme un pipeline d’eau (aqueduc) qui dispose de réservoirs et de canalisations pour conduire de l’eau vers des maisons, un système logistique a des magasins et des moyens de transport pour diriger des produits vers des PPS. Cependant, la plupart des pipelines d’eau sont continuels tandis que des pipelines pour les produits de santé nécessitent des moyens de transport pour le transfert périodique des produits entre les points d’emmagasinage. Des divers types de transport sont employés dans des pays de géographie variée, y compris des barques, bus et vélos. Délai de livraison. L’intervalle entre le moment où un nouvel approvisionnement de produits est commandé et le moment où il est reçu et prêt à l’emploi. Lorsque les responsables de logistique évaluent l’efficacité d’un système logistique à satisfaire les « six bons », ils évaluent le délai de livraison et tentent 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 11 de le réduire. Les produits devraient être disponibles aux consommateurs au bon moment ; c’est-à- dire avant que les consommateurs les demandent. Le délai de livraison peut être calculé par rapport au système national, entre le port d’entrée et l’utilisateur, entre des niveaux spécifiques du système ou même entre la passation d’une commande et l’arrivée au port. Lorsqu’on calcule le délai de livraison il est particulièrement important d’ajouter le laps de temps jusqu’au moment où les produits sont prêts à l’emploi. Des produits qui ont été reçus mais pas encore inspectés, enregistrés et mis sur les étalages ne sont pas prêts à être distribués et encore moins prêts à l’emploi. Pour répondre aux besoins du client, les produits doivent être disponible au moment où les clients les demandent ou en ont besoin. Figure 1-3: Pipeline national typique dans le secteur public Entrepôt Central Entrepôt Régional Hôpital de District Centres de Santé Formations Sanitaires Entrepôt de District CLIENTS PORT Agent de Santé Communautaire 12 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Qu’est-ce que le délai de livraison dans un pays ? Le délai de livraison dans un pays comprend les activités suivantes : 1. Le responsable au niveau inférieur détermine les besoins de produits. 2. Une fiche de réquisition est complétée et transmise au niveau supérieur. 3. Le niveau supérieur reçoit la commande et un responsable l’approuve (généralement en signant la fiche de réquisition). 4. Le responsable envoie fiche de réquisition au gérant du magasin. 5. Le gérant du magasin prépare la commande et la remet à un chauffeur. 6. Le chauffeur transporte les produits commandés au niveau inférieur. 7. Le niveau inférieur reçoit la commande, effectue une inspection visuelle, place les produits sur les étagères et enregistre la livraison sur une fiche de stock. Le produit est alors prêt à être distribué (au prochain niveau ou à l’utilisateur) et le chronomètre du délai de livraison s’arrête. Un délai de livraison peut aller de quelques heures à plusieurs mois en fonction du système. Il varie également en fonction de la vitesse de livraison, la disponibilité des moyens de transport et, quelquefois, des effets météorologiques. Quels que soient les facteurs qui influencent le système, il faut les tenir en compte lorsqu’on calcule le délai de livraison. 1.6 D’autres termes logistiques Pour mieux définir certain termes communs en logistique il est utile de les comparer avec des termes inverses—système d’allocation et de réquisition ; données sur les livraisons et sur la distribution ; et système vertical ou intégré. Les sections suivantes proposent une comparaison entre chacun des paires susmentionnées. Bien qu’on pourrait définir beaucoup plus de concepts, ces comparaisons sont fondamentales et sont citées au long de ce manuel. Système d’allocation ou système de réquisition ? La passation de commandes est une activité de routine en logistique. Dans la plupart des systèmes logistiques on passe une commande pour des nouveaux produits mensuellement ou trimestriellement d’un PPS vers le niveau supérieur. Dans certains systèmes logistiques la quantité à commander est déterminée par la personne qui passe la commande. C’est ce qu’on appelle un système de réquisition. Dans d’autres systèmes, la quantité à commander est déterminée par la personne qui exécute la commande. Dans ce cas, on parle d’un système d’allocation. • Dans un système de réquisition, la personne qui reçoit les produits détermine/calcule les quantités à livrer. • Dans un système d’allocation, la personne qui envoie les produits détermine/calcule les quantités à livrer. 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 13 Les systèmes de réquisition et d’allocation dans le marché commercial Les systèmes d’allocation du secteur privé sont tels que les produits peuvent être expédiés du fabricant au commerçant par un système où le fabricant détermine les niveaux de production selon des données historiques et une estimation de la demande. Dans un système de réquisition les consommateurs prennent les produits dont ils ont besoin ou qu’ils veulent ; alors la production, l’achat et la distribution sont déterminés par la demande réelle et non pas la demande estimée. Nous avons tendance à penser en termes d’allocation et de réquisition dans le domaine de la logistique pour les programmes de santé publique. Dans un système d’allocation, le niveau supérieur détermine quels produits seront envoyés vers le niveau inférieur et à quel moment. Dans un système de réquisition, le niveau inférieur commande des produits au moment où ils en ont besoin. La différence entre un système d’allocation et de réquisition s’agit du niveau de la chaîne d’approvisionnement qui prend des décisions sur les commandes. Cette différence ne s’agit pas des données utilisées, ce qui devraient être les mêmes à tous les niveaux. Revenant à l’exemple d’un restaurant, des clients d’un restaurant self-service sélectionnent les types et les quantités de nourriture qu’ils veulent mettre sur leurs assiettes ; ils déterminent leur repas selon leur faim. Dans ce cas, le serveur ne décide pas ce que le client mangera—c’est le client qui décide. En effet, ces restaurants utilisent un système de réquisition. Par comparaison, à la maison il est souvent le cas que la personne qui cuisine décide ce qui sera servi et dans quelles quantités, tout en prenant en compte les préférences de la famille et la disponibilité d’ingrédients. Ceci est un système d’allocation. Les avantages et les inconvénients des systèmes de réquisition et d’allocation sont énumérés dans le tableau 1-1. Noter que le tableau 1-1 reflète le contexte dans lequel la plupart d’entre nous travaillons. C’est-à dire que nous faisons des calculs manuellement et nous nous confrontons à des décalages temporels dans le partage d’informations ainsi qu’à des défis par rapport à la qualité et la complétude des données. Le tableau est fondé sur l’hypothèse que le niveau inférieur (le receveur) a accès à plus d’informations que le niveau supérieur (l’expéditeur). Cependant, les différences entre les systèmes d’allocation et de réquisition sont minimisées quand les systèmes d’information marchent correctement et sont automatisés (ce qui est le cas dans une grande partie du secteur privé) ; quand les différents niveaux ont accès aux mêmes informations en même temps ; et quand la capacité existe à tous les niveaux de faire les calculs nécessaires. Les principales questions à considérer sont l’accessibilité des données (quelles données sont disponibles ; où et quand ?), les besoins en ressources humaines (est-ce que le personnel existant est capable de faire les calculs nécessaires), et le niveau d’autorité budgétaire (est-ce que le centre de santé à un contrôle budgétaire qui lui permet de réquisitionner des produits ou est-ce que le budget est détenu par le district, ce qui nécessite un système d’allocation ?) 14 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Tableau 1-1: Avantages et inconvénients des systèmes de réquisition et d’alloc ACTIVITÉS SYSTÈME D’ALLOCATION SYSTÈME DE RÉQUISITION Calculs Avantage : le niveau supérieur est sûr de ses propres calculs et des quantités qu’il livre. Inconvénient : le niveau supérieur doit calculer toutes les commandes. Inconvénient: le niveau inférieur doit ê t re capable d’effectuer les calculs, et il se peut que le niveau supérieur les reprenne encore pour mieux vérifier. Informations utilisées Inconvénient : les informations utilisées par le niveau supérieur pour effectuer ses calculs risquent d’être moins à jour. Avantage : le niveau inférieur dispose des informations les plus récentes. Remarque: aucun des deux systèmes ne fonctionnera si les preneurs de décisions ne disposent pas d’informations ! Capacité de réaction du système Inconvénient : le niveau supérieur est sans doute incapable de réagir rapidement aux changements. Avantage : le niveau inférieur dispose des informations les plus récentes, ce qui permet l’anticipation des besoins à venir et une réactio rapide aux changement. Besoins en formation Avantage: moins de personnes à former pour effectuer les calculs. Inconvénient: les niveaux inférieurs risquent de ne pas être dotés des compétences nécessaires pour effectuer les calculs. Plus des personnes à former pour effectuer les calculs. Sentiment d’appropriation Avantage: les responsables ont l’impression qu’ils ont davantage du contrôle sur le système. Avantage : les décisions à propos des commandes appartiennent au niveau inférieur et, par conséquent, ce dernier a le sentiment qu’il a un avantage à propos du contrôle sur le système. Charge de travail Inconvénient: dans des systèmes plus grands, il se peut que le niveau supérieur effectue des grandes quantités de calculs (pour toutes les unités aux niveaux inférieurs). Inconvénient: le niveau inférieur doit consacrer du temps à effectuer les calculs plutôt qu’à servir les clients. On peut utiliser à la fois des systèmes d’allocation et des systèmes de réquisition dans une seule chaîne d’approvisionnement. Quoiqu’il est en soit, il est généralement inefficace d’employer les deux systèmes en parallèle au même niveau. Par exemple, on pourrait envisager une chaîne d’approvisionnement dans laquelle un système de réquisition est utilisé entre le niveau central et le niveau régional, et un système d’allocation est employé entre le niveau régional et les PPS. Par contre, un seul système devrait être utilisé au sein de chaque niveau. Imaginez donc la frustration et la confusion au dépôt régional si certaines cliniques réquisitionnaient des produits et d’autres attendaient à ce que les produits leur soient alloués. Pour que le pipeline puisse fonctionner, les quantités appropriées doivent être commandées et expédiées dans le meilleur délai possible. Le fait d’utiliser deux systèmes au même niveau ne ferait qu’aggraver la confusion et faire prolonger les délais. Lors de la conception du système logistique, il est également important que le niveau inférieur et le niveau supérieur sachent clairement qui détermine les quantités à commander. Si le personnel au niveau supérieur pense qu’il s’agit d’un système d’allocation et le personnel au niveau inférieur pense qu’il s’agit plutôt d’un système de réquisition, le personnel de niveau inférieur risque d’être dérouté lorsque la quantité qu’ils reçoivent ne correspond pas à la quantité qu’ils avaient commandée. Si cette situation 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 15 se produit à intervalles suffisamment réguliers, le personnel de niveau inférieur pourrait se dire qu’il ne recevra jamais les quantités commandées, et donc cesser de passer des commandes. Rationnement ou allocation ? Nous travaillons souvent dans des environnements où il n’y a pas suffisamment de produits de santé pour répondre aux besoins de tout le monde dans un pays. Dans ce cas, on dit que les produits ne sont pas en état d’approvisionnement complet. Qu’est- ce qu’il faut faire dans une situation pareille ? Les systèmes d’allocation et de réquisition sont conçus pour traiter des produits en approvisionnement complet. Quand les produits ne sont pas en approvisionnement complet le niveau supérieur devrait déterminer comment distribuer les produits disponibles de façon équitable. Ceci est dénommé le rationnement. Quand un système de réquisition fait face à des pénuries, le personnel chargé de calculer les besoins d’un PPS (ou un local intermédiaire d’emmagasinage) ne reçoivent pas la quantité de produits qu’il a commandé. Ceci peut mener à un manque de confiance dans le système. Aussi, les différents niveaux du système devraient communiquer activement entre eux quand des divergences se produisent entre la quantité commandée et la quantité livrée. Il se peut qu’une modification du système soit nécessaire si des pénuries prolongées sont attendues. Des données sur la distribution fournissent des informations sur la quantité de produits distribués aux clients ou utilisés par eux. Données sur les livraisons ou sur la distribution ? Les systèmes logistiques existent afin de satisfaire les « six bons » pour les clients. Par conséquent, toutes les décisions en matière de la logistique devraient être basées sur des informations relatives aux produits que les clients reçoivent ou utilisent. Des systèmes logistiques devraient suivre la quantité de produits remis dans les mains des clients. Une fois qu’un client reçoit un produit on dit qu’il est consommé ; même si le produit est éventuellement gaspillé ou rejeté il faut que le système le remplace car il n’est plus disponible. (Hors du domaine de la logistique, il est bien sûr très utile de savoir comment les clients utilisent les produits qu’ils reçoivent et par quelle fréquence ils les rejettent). Les informations sur la quantité de produits distribués à des clients sont appelées des données sur la distribution aux clients, ce qui est souvent abrégé comme données sur la distribution ou données sur la consommation. Puisqu’un PPS est le seul endroit où des produits sont remis directement aux clients, ceci est le seul niveau où on peut collecter des données sur la distribution aux clients. Les données sur l’utilisation est un autre terme semblable, mais l’utilisation se réfère aux produits utilisés par les clients sans être remis dans leurs mains (ce qui est le cas avec des réactifs de laboratoire et des tests de dépistage du VIH, par exemple). Pour ces produits, des données sur la consommation (l’utilisation) devraient provenir du PPS ou du niveau où les produits sont utilisés (le laboratoire ou le centre de dépistage, par exemple). La chaîne d’approvisionnement se compose également de l’ensemble des dépôts intermédiaires. On parle de données sur les livraisons pour désigner les informations sur les mouvements de produits entre deux entités quelconques. Par exemple, lorsque le niveau régional fournit des produits au niveau du district, on parle de données sur les livraisons. Ou bien, quand la pharmacie d’un hôpital fournit des produits à un autre service de l’hôpital ou au dispensaire, on parle également des donnés sur les livraisons. Dans la mesure du possible, la prise des décisions doit être basée sur les données sur la distribution aux utilisateurs. Si un entrepôt régional a livré 50.000 préservatifs au dépôt de district le trimestre dernier, devrait-il livrer la même quantité ce trimestre-ci ? La réponse est pas nécessairement, parce qu’il se peut que les préservatifs soient en train de s’accumuler dans le dépôt de district. La quantité à livrer sera plus précise si on dispose d’informations sur la quantité de préservatifs distribués aux utilisateurs pendant cet intervalle de temps. Au long de ce manuel nous insistons sur l’importance d’utiliser des données sur la consommation pour informer la prise des décisions. 16 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ L’intégration est aperçue différemment par les diverses organisations qui travaillent dans le domaine de la gestion des chaînes d’approvisionnements et dans d’autres secteurs. Il est donc commun de voir des différences dans l’usage et la définition de termes par les logisticiens. Cependant, un objectif important dans le domaine de la santé publique est de rationaliser les chaînes d’approvisionnements des programmes relatifs à des maladies particulières. Aussi, ce manuel explique la façon dont on établit des fonctions qui marchent bien ensemble, comment on développe ou renforce les liens entre ces fonctions et comment ces activités peuvent mener à la disponibilité continue des produits de bonne qualité. Dans les systèmes où les données sur la distribution aux utilisateurs ne sont pas disponibles, on peut les remplacer par des données sur les livraisons. Il faut toujours utiliser les données sur les livraisons correspondant au niveau le plus bas possible. Par exemple, il est préférable d’utiliser les données sur les livraisons depuis le niveau du district jusqu’aux centres de santé plutôt que les données sur les livraisons de l’entrepôt central vers les districts. Ceci est dû au fait que les livraisons provenant du district reflètent mieux la demande réelle des clients. Faute d’information sur la distribution aux clients, des données sur le transfert (livraison) de produits du magasin du centre de santé vers le dispensaire reflèteront le mieux la demande réelle. Puisqu’il n’y a pas de relation directe entre les données sur les livraisons et la demande des clients (particulièrement aux niveaux supérieurs du système), les systèmes logistiques devraient s’investir dans le développement et le renforcement des capacités pour collecter des données sur la distribution aux clients. Des données sur les livraisons fournissent des informations sur la quantité de produits transferts d’un niveau du système logistique vers un autre ou d’un service à un autre au sein d’une seule installation (PPS ou local d’emmagasinage). Intégration des produits De nombreux pays disposent des systèmes logistiques parallèles pour sélectionner, acheter et distribuer des produits différents aux clients. La plupart du temps, des programmes tels que la planification familiale, la santé maternelle et la santé de l’enfant, la lutte contre la paludisme, la lutte contre la tuberculose ou la lutte contre le VIH/SIDA gèrent et distribuent eux-mêmes les produits qu’ils utilisent. On appelle ces programmes des programmes verticaux parce qu’ils ont été historiquement gérés par des unités de gestion distinctes au niveau central. Récemment, de nombreux pays se sont plutôt dirigés vers l’intégration de produits ; c’est-à-dire qu’ils combinent la gestion des fonctions logistiques (en partie ou en entier) de catégories différentes des produits (relatifs à la planification familiale, le VIH, le paludisme et la tuberculose, par exemple). Par exemple, un système qui gère les produits contraceptifs utilisés dans le programme de planification familiale pourrait également gérer les sels de réhydratation orale (SRO), la vitamine A, ainsi que d’autres produits pour le programme de santé maternelle et de l’enfant. Dans certains programmes seulement une partie des fonctions logistiques sont combinées. Par exemple, il se peut que du Nevirapine (pour la prévention de la transmission mère-enfant du VIH) et des tests de dépistage du VIH sont achetés par des programmes différents, mais que les produits sont ensuite emmagasinés et transportés ensemble. Dans ce cas, l’achat est vertical mais l’emmagasinage et le transport sont chacun intégrés. Une décision de combiner certaines fonctions logistiques devrait prendre en compte les avantages potentiels par rapport au conditionnement des produits spécifiques (par exemple, des produits qui nécessitent une chaîne de froid ou qui ont des durées de vie très courtes), aux coûts des fonctions et le service au client (c’est-à-dire qu’il faut assurer que l’intégration de fonctions n’entrainera pas des interruptions de services). Plus de détails sur les considérations à prendre en compte lors de l’élaboration d’un système intégré de logistique se trouve dans le chapitre 10 de ce manuel. D’autres ressources qui explorent l’effet de l’intégration sur la logistique sont énumérées dans la liste de lecture suggérée à la fin de cette publication. 1• INTRODUCTION A LA LOGISTIQUÉ 17 Intégration des chaînes d’approvisionnement Une distinction est faite dans ce manuel entre l’intégration de produits (décrite ci-dessus) et l’intégration des chaînes d’approvisionnement. L’intégration des chaînes d’approvisionnement se réfère à une approche destinée à développer des liens harmonieux entre tous les joueurs de rôles, les niveaux et les fonctions dans une chaîne d’approvisionnement afin de maximiser le service à la clientèle. L’objectif de l’intégration d’une chaîne d’approvisionnement est d’améliorer l’efficacité et réduire la répétition des efforts, ce qui mènera à une meilleure disponibilité de produits et, souvent, une réduction de coûts. Des mesures différentes existent pour améliorer la performance : l’établissement d’unités de gestion logistique, l’élaboration de plans stratégiques communs, le développement de mécanismes pour le partage d’informations et la création de groupes de travail technique. Par exemple, au Rwanda le Groupe de Travail Technique en Matière de la Planification Familiale a été créée pour améliorer la coordination et minimiser la répétition des efforts. Grace à des réunions régulières et du partage d’informations, le groupe a renforcé la confiance des partenaires ; ce qui a contribué à l’amélioration dans la sécurité des produits (des prévisions et achats sont exécutés à temps, des ruptures de stock sont minimisés, plus de prestataires de services sont formés et des centres de santé sont rénovés dans tout le pays). Le résultat final des efforts du groupe est une meilleure efficacité et un meilleur service au client. Ce manuel est focalisé sur les fonctions logistiques de la chaîne d’approvisionnement et comment l’intégration de certaines fonctions dans la chaîne peut mener à un niveau supérieur de services. Chaîne d’approvisionnement vertical ou intégré ? Comme c’est le cas dans beaucoup de pays, le Malawi a élaboré un système logistique vertical pour gérer les produits du programme national de thérapie antirétrovirale (TAR). Les médicaments antirétroviraux sont emmagasinés et distribués séparément des médicaments essentiels puisque le système du dépôt médical central n’est pas actuellement en mesure de satisfaire ces fonctions pour le programme de TAR. Par contre, au Nicaragua les produits contraceptifs et les médicaments essentiels sont emmagasinés et distribués ensemble. Et en Tanzanie, plus que 150 produits différents sont emmagasinés, distribués, commandés et suivis à travers un système logistique national intégré. L’intégration de ces fonctions logistiques a réduit les coûts du transport et de la gestion. Service au client Quel que soit votre rôle dans un système logistique, vous servez différents types de clients. On pense souvent à l’utilisateur final quand on parle d’un client—les personnes qui visitent un centre de santé pour obtenir un produit dont elles en ont besoin. Est-ce qu’on sert des clients si on travaille dans un entrepôt régional ou de district ? Oui—les clients sont les personnes qui reçoivent des livraisons provenant de l’entrepôt. Dans ce cas, on dit qu’ils sont des clients internes, contrairement aux clients externes (les utilisateurs finaux). L’entrepôt du district s’attend à ce que l’entrepôt régional lui fournisse un bon service aux clients. En d’autres termes, l’entrepôt du district s’attend à ce qu’il reçoive la bonne quantité du bon produit, au bon endroit (leur propre installation), au bon moment, dans la bonne condition et au bon prix. Les « six bons » s’appliquent aux clients internes tout comme aux clients externes. Tout le monde qui travaille dans le domaine de la logistique ne devrait pas oublier qu’il sert des clients, qu’ils soient internes ou externes. En même temps, chaque acteur dans un système logistique est aussi un client (du prochain niveau supérieur). Au début de la section 1.4 de ce chapitre on a vu que le service au client se trouve en haut du cycle logistique, ce qui illustre l’importance du but final du système logistique : remettre des produits dans les mains des utilisateurs finaux. Tout le monde qui travaille dans la logistique devrait garder ce but en tête. Le client est la raison la plus importante de notre travail. 18 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Résumé du chapitre Dans ce chapitre vous avez appris : 1. Pourquoi la logistique est importante pour tous les programmes de santé—Pas de produits ? Pas de programme ! 2. Le but d’un système logistique—fournir les bons produits dans les bonnes quantités , en bonne condition, au bon endroit, au bon moment et au bon prix ; et fournir du bon service au client. 3. Comment les différentes composantes d’un système logistique sont liées. 4. La définition des principaux termes logistiques— – Approvisionnements, produits de base, biens, produits, et stock. Tous Les articles qui circulent dans un système logistique. – Utilisateur, client, patient et consommateur. Les personnes qui reçoivent ou qui utilisent les produits. – Données sur la consommation, la distribution, la distribution aux utilisateurs et l’utilisation. Les données sur la quantité de produits distribuée aux consommateurs ou utilisée par eux. – Point de prestation de services. Tout endroit où des clients reçoivent des produits qui sont liés à un service de santé. – Pipeline. Une chaîne complète d’entrepôts et de liens de transport dans laquelle des produits sont transférés du fabricant jusqu’à l’utilisateur. Ceci comprend des installations portuaires, magasins centraux, magasins régionaux, magasins de district, PPS, véhicules de transport et réseaux de distribution à base communautaire. – Délai de livraison. L’intervalle entre le moment où un nouvel approvisionnement de produits est commandé et le moment où il est reçu et prêt à l’emploi. – Système de réquisition. Un système dans le lequel le personnel qui reçoit les produits calcule la quantité de produits requis. – Système d’allocation. Un système dans le lequel le personnel qui envoie les produits calcule la quantité de produits requis. – Données sur les livraisons. Information sur la quantité de produits transférés d’un local d’emmagasinage à un autre (entre les niveaux du système ou entre deux parties d’une installation). – Intégration de produits. La gestion partagée des fonctions logistiques (en partie ou en entier) pour plusieurs catégories de produits. – Intégration de chaîne d’approvisionnement. Une approche opérationnelle d’amélioration de la performance qui a pour but d’optimiser le service à la clientèle au biais de liens sans faille entre le personnel, les niveaux et les fonctions de la chaîne d’approvisionnement. Continuer votre initiation à la logistique en regardant Session 1 : Introduction à la Logistique du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Santé. Suivre le lien suivant pour prendre le cours : http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning Ce cours est disponible seulement en anglais. 2 • Systemes d’information en gestion logistique Objectifs Dans ce chapitre, vous apprendrez • Le but d’un système d’information en gestion logistique • Les données essentielles indispensables à la gestion en logistique • L’utilité des trois types de formulaires logistiques et les données qui doivent y figurer • Le but de la soumission des rapports logistiques • Les différents types de rapports et les données qui doivent y figurer • Le but des rapports de rétro-information en logistique Figure 2-1 : Le cycle logistique 20 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 2.1 Systèmes d’information en gestion logistique Comme vous l’avez appris au chapitre 1, la bonne conduite du système logistique dépend de l’acquisition d’informations. Nous collectons des informations pour pouvoir prendre des décisions ; une meilleure qualité de donnés aboutit à des meilleures décisions. Un système d’information en gestion logistique (SIGL) est un système des données et des rapports qu’on utilise pour collecter, organiser et présenter des données logistiques provenant de tous les niveaux Les systèmes d’information en gestion du système. Plus important encore, les logistique collectent, organisent et présentent SIGL permettent aux responsables de la des données pour la prise de décisions relatives logistique de collecter les informations aux systèmes logistiques.nécessaires pour prendre des décisions éclairées et, en définitive, améliorer le service aux clients. Si vous n’avez pas l’intention d’utiliser des informations et des données pour la prise de décisions, n’utilisez pas un SIGL pour en collecter. La collecte de données pour la gestion d’un système logistique est une activité indépendante de la collecte de données sur les patients et les services de santé. Celles-ci sont collectées au biais d’un système d’information en gestion de santé (SIGS). Il y a des différences clés entre les SIGL et les SIGS. Quelles sont les principales différences entre un système d’information en gestion de santé (SIGS) et un système d’information en gestion logistique (SIGL) SIGS SIGL Quels types de données sont Des données sur les conditions Des données sur les produits : collectés ? médicales des patients ou sur la les quantités livrées, distribuées, prestation des services de santé. utilisées, perdues/volées/ endommagées, commandées, etc. Par quelle fréquence collecte-t- Des données sont collectées et enregistrées quotidiennement. Elles on des données ? sont généralement compilées et présentées mensuellement ou trimestriellement. Par quelle fréquence utilise-t- Les données qui sont Les données sont analysées on des données pour la prise collectées peuvent être quotidiennement pour évaluer de décisions ? analysées mensuellement ou l´état du stock ; analysées et trimestriellement afin d´identifier utilisées mensuellement ou des tendances de morbidité ; les trimestriellement pour déterminer données peuvent être utilisées les besoins en produits ou la annuellement ou à quelques quantité à commander ; utilisées années d’intervalle pour suivre annuellement pour la mise des tendances de morbidité ou en œuvre des exercices de dans l´utilisation des services de quantification. santé. 2.2 Données essentielles pour la prise de décisions S’il faut collecter des données pour la prise de décisions, il faut savoir quelles données spécifiques doivent être collectées et par quelle fréquence. Pour décider quelles données seront collectées, examinez les décisions que vous aurez à prendre. Réfléchissez aux questions que les responsables de logistique pourraient poser. Il leur faudra quelles informations pour répondre à ces questions et pour prendre des décisions éclairées. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 21 Les questions suivantes pourraient être importantes à considérer : • Combien de temps durera le stock actuel ? A quel moment faudrait-il commander des réapprovisionnements ? • Où se trouvent les produits dans le pipeline ? Faudrait-il transférer des produits des niveaux supérieurs vers les niveaux inférieurs ? • Où consomme-t-on la plus grande quantité de produits? Est-ce que les points de prestation de services ont besoin de plus de ressources ? • Est-ce que nous subissons des pertes dans le système qui nous obligent à prendre des mesures correctives ? • Les produits circulent-ils de façon régulière dans le pipeline ? Faut-il ajuster le pipeline pour tenir compte des goulets d’étranglement ? • Y a-t-il des produits dont la date de péremption approche ? Faut-il les retirer du pipeline ? Peut-on les redistribuer avant leur date de péremption ? • Les responsables de logistique ont besoin de trois données essentielles pour prendre des décisions : (a) le niveau de stock disponible, (b) le taux de consommation, et (c) les pertes et ajustements. Bien que nous puissions utiliser d’autres informations, ces trois données de base sont absolument indispensables pour gérer un système logistique, et il faut utiliser un SIGL pour les collecter et les présenter (voir le tableau 2-1). Tableau 2-1 : Les trois types de données logistiques essentielles DEFINITION EXEMPLE Niveau de stock disponible La quantité de produits utilisables qui sont disponibles. (Des produits qui ne peuvent pas être utilisés ne sont pas considérés disponibles ; ils sont plutôt considérés comme des pertes) Un centre de santé a 300 boites de paracétamol dans le magasin au dernier jour du mois. Il y a 780.000 boites de paracétamol disponibles au niveau national selon les données sur le stock disponible fournies par les centres de santé, les districts et l´entrepôt national. Taux de consommation La quantité de stock distribué aux utilisateurs ou utilisé au cours d´une période de temps spécifique. Le centre de santé a utilisé 120 tests de dépistage du VIH au mois dernier. Il a distribué 1.045 préservatifs aux clients pendant la même période. Pertes et ajustements Les pertes sont les quantités de stock retirées du pipeline pour toute raison autre que la consommation par les clients ou l´utilisation au point de prestation de services (c´est-à-dire péremption, pillage, dommage, etc.) Les ajustements sont des quantités de stock qui sont transférées à une autre structure ou reçues d´une autre structure au même niveau du pipeline. Par ailleurs, des ajustements peuvent être des corrections administratives effectuées sur les registres de gestion de stock—par exemple, lorsque vous constatez une différence entre les quantités reprises sur la fiche de stock et les résultats d´un inventaire physique. Pour cette raison, les ajustements peuvent présenter des modifications positives ou négatives au stock. Au mois dernier l´hôpital du district a : • subit une perte de 30 préservatifs masculins à cause de la péremption. • subit une perte de 4 DIU suite à un vol. • prêté 12 sachets de soluté de réhydratation à un autre hôpital (ajustement négatif) • reçu 20 moustiquaires imprégnés d´un autre hôpital (ajustement positif) 22 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 2.3 Trois types de formulaires D’un point de vue logistique, il n’y a que trois choses qui peuvent arriver à des produits dans un pipeline : ils peuvent être emmagasinés, transférés ou consommés (utilisés). Puisque nous souhaitons suivre les produits à tout moment dans le pipeline, nous avons besoin de trois types de formulaires logistiques. Chacun a une forme et une utilisation distincte. • Registres de gestion de stock. Ceux-ci contiennent des informations sur les produits emmagasinés. • Registres de transactions. Ceux-ci contiennent des informations sur le transfert des produits. • Registres de consommation. Ceux-ci contiennent des informations sur la consommation ou l’utilisation des produits. Registres de gestion de stock Quelle est la raison la plus importante de tenir des registres de gestion de stock ? Ils sont utilisés pour enregistrer des informations sur les produits emmagasinés. Quelles données essentielles figurent sur les registres de gestion de stock ? Ils doivent inclure la quantité de stock disponible par produit ainsi que la quantité de pertes et d’ajustements. Et au sujet du troisième type de données essentielles, la consommation ? En général, les produits ne sont pas distribués directement du magasin au client. C’est pourquoi,, les données sur la consommation réelle ne figurent pas sur les registres de gestion de stock. Le cas échéant, il est possible de substituer les données sur les livraisons au niveau le plus bas du système à la place des données sur la consommation (par exemple, le transfert de produits d’un magasin au dispensaire). Qui tient les registres de gestion de stock ? Ils sont tenus par toute personne qui reçoit ou envoie des produits d’un magasin, ainsi que par toute personne qui réalise des inventaires physiques (un décompte de produits pour vérifier la quantité dans le magasin), y compris des responsables de magasin, d’autres employés de magasin et des prestataires de services. Puisque des pharmacies emmagasinent des produits, le pharmacien et autres personnels de pharmacie devraient également tenir des registres de stock. A quel moment inscrit-on des données dans un registre de gestion de stock ? Elles sont entrées lors de la réception ou de la sortie des produits. Les données sont également enregistrées lorsqu’on procède à un inventaire physique ou au moment où une perte est détectée. Lorsqu’un registre de gestion de stock est rempli, on en entame un nouveau en utilisant la solde de clôture du registre précédent. Comment organise-t-on les données dans un registre de gestion de stock ? Elles sont classées par date et par référence de transaction (c’est-à-dire le numéro unique qui correspond à l’enregistrement de la réception ou de l’envoi de produits spécifiques et/ou le nom de la structure d’où proviennent les produits). Ces données couvrent les produits reçus, produits livrés, pertes et ajustements et le stock disponible. Elles couvrent également les résultats des inventaires physiques. Dans quels formats se font les registres de gestion de stock ? Les formats les plus communs sont les fiches de stock individuelles et les registres de magasin. Les fiches de stock et les fiches de contrôle d’inventaire sont deux types de registres de gestion de stock. Qu’est-ce qu’une fiche de stock ? La fiche de stock est une fiche individuelle de gestion de stock qui reprend des informations concernant un produit ou un lot unique de produits (voir figure 2-2). Chaque produit dans le lot devrait avoir la même 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 23 date de péremption. Par exemple, une fiche de stock pourrait contenir des informations à propos d’un lot unique de paracétamol dans un magasin. La fiche doit mentionner le stock disponible de paracétamol uniquement pour ce lot, ainsi que toute perte et tout ajustement pour le lot. En général, les fiches de stock sont affichées devant l’emplacement où les produits sont rangés (le bac, l’étagère ou la palette). Figure 2-2 : Fiche de stock Qu’est-ce qu’une fiche de contrôle d’inventaire ? Une fiche de contrôle d’inventaire est un formulaire individuel de gestion de stock sur lequel on trouve des informations sur tous les lots d’un produit. On devrait tenir une fiche de contrôle d’inventaire pour chaque produit. La fiche de contrôle d’inventaire rassemble les données de toutes les fiches de stock relatives à un produit. Par exemple, une fiche de contrôle d’inventaire pourrait fournir des informations sur toutes les unités de paracétamol dans un magasin. La fiche devrait mentionner la quantité disponible dans le magasin, ainsi que le montant total des pertes et ajustements (indépendamment du numéro du 24 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ lot et de l’endroit où le produit se trouve dans le magasin). Voir la figure 2-3 pour un exemple de fiche de contrôle d’inventaire. Dans les entrepôts plus grands, où l’on risque de trouver de nombreux lots de chaque produit stockés à des endroits différents, il est généralement souhaitable de maintenir des fiches de contrôle d’inventaire et des fiches de stock. Dans des magasins plus petits, il se pourrait que la fiche de stock soit le seul formulaire de gestion de stock utilisé. Figure 2-3 : Fiche de contrôle d’inventaire Qu’est-ce qu’un registre de magasin ? Un registre de magasin est un formulaire de gestion de stock qui reprend les mêmes informations qu’une fiche de contrôle d’inventaire. Les registres de magasin sont reliés comme des livres tandis que les fiches de contrôle d’inventaire sont séparées. Dans certains pays, l’emploi d’un registre de magasin est obligatoire. Bien qu’on pourrait croire que l’utilisation d’un livre relié est un mesure qui assure la transparence (car c’est facile de détecter des pages qui manquent), ce format est moins efficace que les fiches séparées, surtout parce que la place réservée dans un livre est souvent insuffisante pour 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 25 accommoder la quantité d’informations qu’on veut ajouter sur un produit. De plus, il est difficile d’introduire des nouveaux produits—en effet, on peut facilement classer par ordre alphabétique un ensemble de fiches individuelles de contrôle d’inventaire, mais il est plus incommodant de le faire avec les pages d’un livre relié. Dans beaucoup de pays un format commun pour tous les registres de contrôle d’inventaire utilisés dans le secteur public est défini par le Ministère des Finances car les produits achetés pour des programmes publics sont considérés comme des biens gouvernementaux qui devraient être suivis de façon assidue. (Voir Figure 2-4.) Vaut-il mieux enregistrer des pertes et des ajustements séparément ? Il est généralement considéré comme une meilleure pratique le fait de suivre et d’enregistrer les pertes séparément des ajustements. Il est utile de suivre les pertes comme un indicateur de la performance d’un système logistique car la cause d’une perte (une péremption ou un vol, par exemple) est différente de la cause d’un ajustement (un transfert administratif de produits, par exemple). Par exemple, il serait important d’analyser des changements dans le taux de pertes suite à l’introduction des protocoles pour améliorer la sécurité. En même temps, il est souvent difficile de collecter des données sur les pertes et ajustements, surtout si on veut les séparer en deux colonnes différentes sur une fiche de stock. Au minimum, on devrait suivre la quantité de pertes. Les concepteurs des systèmes logistiques devraient prendre cette nécessité en compte, tout en évaluant la capacité du personnel de collecter de telles données. Figure 2-4 : Registre de gestion de stock (page de garde, tabe des matières, page de description du produit) En plus des données essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur une fiche de contrôle d’inventaire ou dans un registre de magasin ? Étant donné que les informations sont consignées par date, les fiches de contrôle de stock et les registres de magasin contiennent des informations sur le moment où des livraisons sont envoyées ou reçues, y compris les quantités y afférentes. Pour pouvoir suivre le mouvement des produits, un numéro de référence pour la livraison devrait figurer sur les fiches de contrôle d’inventaire et les registres de magasins. 26 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Automatisation des registres de gestion de stock L’entrepôt central du service national d’élevage animalier au Bangladesh utilise un système électronique de gestion d’inventaire pour suivre la réception, l’envoie et le stock disponible de produits pour le contrôle de la grippe aviaire. Le système permet des économies de temps et des améliorations dans l’exactitude des commandes ainsi que dans la coordination des interventions d’urgence face aux épidémies. Pour pourvoir identifier l’origine d’une perte ou un ajustement, les registres de gestion de stock devraient inclure une colonne pour les observations. Dans des structures où travaille plus d’un seul responsable de magasin, une colonne pour la signature de la personne qui reçoit, envoie ou compte les produits est utile pour la gestion de ces activités. De plus, les fiches de contrôle d’inventaire et les registres de magasin devraient inclure des informations sur les caractéristiques d’un produit (force, formulations, marques, et codes d’identification). Comment les documents de gestion de stock circulent-ils ? Généralement, on ne déplace pas les registres de gestion de stock ; ils restent à l’endroit où les produits sont emmagasinés (l’entrepôt, la pharmacie ou le magasin). Registres de transactions Pourquoi utilise-t-on un registre de transactions ? Un registre de transactions est utilisé pour rassembler des informations sur le transfert de produits d’un magasin vers un autre. De plus, un registre de transactions est une preuve de la réquisition, l’envoi et/ou la réception de produits. Quelles données logistiques essentielles trouve-t-on sur un registre de transactions ? Bien que des registres de transactions soient indispensables pour enregistrer le transfert de stock, il n’est pas nécessaire d’y faire figurer les données essentielles citées ci-dessus. Parfois, un registre de transactions sera combiné avec un rapport. Dans ce cas, il se peut que des données telles que le stock disponible y soient incluses. En fonction du système, des données sur les pertes et la consommation pourraient y figurer. Qui tient les registres de transactions ? Le personnel du magasin expéditeur et du magasin destinataire remplit des registres de transactions. Dans des pharmacies ou des points de prestation de services, les responsables de magasin, le personnel de pharmacie ou les infirmières les remplissent. A quel moment remplit-on les registres de transactions ? Ils sont entamés à chaque fois qu’une structure réquisitionne ou envoie des produits. Des informations y sont rajoutées du moment où des produits sont transférés d’une structure à une autre. Ils sont complétés quand le destinataire finale confirme réception des produits. Comment organise-t-on les données sur un registre de transactions ? Les données sont généralement classées par date et par numéro de transaction, ce qui permet d’identifier la transaction. Des copies supplémentaires du registre peuvent alors servir à montrer qu’une commande a été passée mais pas encore reçue, ou encore qu’un produit a été sorti de l’inventaire mais que sa réception doit encore être confirmée. Idéalement, un numéro de référence qui identifie chaque opération va figurer dans un registre de transactions. Les données sur les registres de transactions sont organisées 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 27 selon le produit réquisitionné ou expédié. On utilise généralement un seul registre de transactions pour réquisitionner ou expédier un quelconque nombre de produits. Sur certains registres de transactions le nom des produits est imprimé tandis qu’il est écrit à la main sur d’autres. Quels types de format sont utilisés pour les registres de transactions ? Les formats les plus communs sont des bons de connaissement, des registres de réception, des bordereaux d’expédition, des bordereaux de réception et des registres intégrés de réquisition, expédition et réception. Le contenu du registre variera selon le nombre de transactions effectuées et les parties du processus de transaction qui sont suivies. Le format du registre diffère entre des systèmes de réquisition et des systèmes d’allocation. Dans tous les cas, un numéro d’identification est pré-imprimé sur chaque registre de transactions pour faciliter le suivi des livraisons individuelles. Qu’est-ce qu’un bordereau d’expédition et réception (BER) ? Un BER énumère les produits et les quantités y afférentes qui sont envoyés à une structure. Une colonne pour enregistrer les quantités reçues y figure aussi car des pertes et des dommages peuvent se produire durant le transport des produits. Des BER sont utilisés dans des systèmes d’allocation ; l’expéditeur détermine les quantités à envoyer au destinataire. Voir la figure 2-5 pour un exemple du BER. Un BER devrait être complété en trois exemplaires. Voir la figure 2-6 pour une illustration du mouvement d’un BER entre des structures. 1. L’expéditeur remplit la date et la quantité de produits qui seront envoyés, signe le bordereau et envoie les deux premiers exemplaires au destinataire avec la livraison. Le dernier (troisième) exemplaire du bordereau est souvent dénommé l’exemplaire de rappel car il est gardé pour rappeler à l’expéditeur que la réception des produits n’est pas encore confirmée. 2. Le destinataire vérifie les quantités reçues, signe le bordereau et rend le premier exemplaire au livreur. Le deuxième exemplaire du bordereau est gardé par le destinataire comme un reçu. 3. Le premier exemplaire du bordereau est ramené à l’expéditeur pour conservation. A ce moment-là, le troisième exemplaire est détruit. L’expéditeur et le destinataire auront chacun un exemplaire du bordereau pour conservation permanente. Tous les exemplaires du BER sont inscrits avec le même numéro de transaction pour assurer qu’il n’y ait aucune confusion quand les responsables de chaque structure discutent d’une livraison spécifique. 28 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Figure 2-5 : Bordereau d’expédition et de réception 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 29 Figure 2-6 : Mouvement du bordereau d’expédition et réception EXPEDITEUR DESTINATAIRE E TA P E 1 E TA P E 3 E TA P E 2 S T E P 1 S T E P 2 À conserver À jeter À conserver À conserver Qu’est-ce qu’un bordereau de réquisition, expédition et réception ? Un bordereau de réquisition, expédition et réception (BRER) est similaire à un BER, mais le BRER est seulement utilisé dans un système de réquisition (s’il est complété par le personnel d’une structure) (Voir figure 2-7). Un BRER énumère les produits et les quantités y afférentes qui sont commandés par une structure. Il y a également une colonne sur le bordereau pour inscrire la quantité réelle de produits expédiés. Ceci est important à noter dans des situations où il est impossible de fournir la quantité commandée en entier. Tout comme un BER, le BRER inclut une colonne pour la quantité reçue, ce qui aide à documenter les produits perdus ou endommagés durant le transport. 30 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Figure 2-7 : Bordereau de réquisition, expédition et réception Entre deux niveaux, un BRER devrait être complété en quatre exemplaires dans des systèmes de réquisition. Voir figure 2-8 pour une illustration du mouvement d’un BRER entre des structures. 1. Le demandeur (le destinataire éventuel) remplit la date et la quantité de produits commandés, signe le bordereau et envoie les trois premiers exemplaires à l’expéditeur. Le dernier (quatrième) exemplaire du bordereau est conservé pour rappeler au demandeur qu’une commande est en cours. 2. L’expéditeur remplit la commande, signe le bordereau et rend les deux premiers exemplaires au destinataire avec la livraison. Il garde le troisième exemplaire comme un rappel. 3. Au moment de recevoir la livraison, le destinataire signe le bordereau, vérifie la quantité reçue et renvoie á l’expéditeur le premier exemplaire. Le destinataire conserve le deuxième exemplaire et détruit le quatrième. 4. Dès qu’il soit rendu, le premier exemplaire est conservé par l’expéditeur et le troisième exemplaire est détruit. Chacune des structures auront alors un exemplaire complété du BRER pour conservation. Puisque chaque transaction a un seul numéro de BRER, aucune confusion ne devrait se produire. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 31 Figure 2-8 : Mouvement du bordereau de réquisition, expédition et réception EXPEDITEUR DESTINATAIRE E TA P E 2 E TA P E 4 E TA P E 3E TA P E 1 À conserver À conserver À jeter À conserver À jeter À conserver En plus des données essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur un registre de transactions ? En plus de la description et la quantité de chaque produit livré, tous les registres de transactions devraient inclure de l’espace pour inscrire la date, des signatures et des observations. Les signatures indiquent l’autorisation des transactions par les responsables compétents (un service de compatibilité ou un manager de programme, par exemple). Il est souhaitable de limiter le nombre de signatures requises par transaction pour réduire les charges administratives et le temps perdu. Un espace pour enregistrer des observations devrait apparaitre sur le registre pour faciliter la documentation des raisons derrière toute divergence entre la quantité expédiée et la quantité reçue. Registres de consommation Pourquoi utilise-t-on un registre de consommation ? Il est utilisé pour enregistrer les quantités de chaque produit remis dans les mains d’un utilisateur ou utilisé par un PPS lors de la prestation de services à un client. Quelles données essentielles apparaissent sur un registre de consommation ? Comme le nom l’implique, les registres de consommation contiennent des données sur la consommation ; plus précisément, la quantité de tout produit consommé lors d’une période spécifique. Qu’en est-il des autres données essentielles logistiques—le stock disponible et les pertes/ ajustements ? En général, de l’information sur le stock disponible et les pertes et ajustements ne figure pas dans les registres de consommation. 32 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Qui tient les registres de consommation ? Ils sont remplis par les prestataires de services qui remettent des produits dans les mains des clients ou qui les utilisent pour rendre des services dans un PPS. À quel moment remplit-on un registre de consommation ? Les registres de consommation sont remplis à chaque fois que des produits sont distribués lors de la prestation de services aux clients. La quantité utilisée ou distribuée de chaque produit est calculée à la fin de la période de revue. Comment organise-t-on les données sur un registre de consommation ? Les registres de consommation sont généralement classés dans un cahier relié ou imprimés sur des grandes feuilles de papier. Un registre (souvent composé de plusieurs pages) est utilisé par mois ; quoique dans un livre relié, on entame une nouvelle page chaque mois. Quels sont les formats les plus communs de registres de consommation ? Les registres des activités quotidiennes, les registres de distribution en pharmacie, les registres d’utilisation quotidienne et les feuilles de pointage sont tous des formats communs de registres de consommation. Comment collecte-t-on des données sur la consommation ? Bien que cette section soit focalisée sur les données de consommation qui précisent la quantité de produits distribués, des alternatives existent pour collecter de l’information sur la consommation. Dans certaines situations, les concepteurs d’un système choisissent de calculer la consommation selon le stock disponible (à partir d’une fiche de stock au lieu d’un registre de consommation). Par exemple, au Zimbabwe, un système de « rechargement des produits par les camions de livraison » a été conçu pour calculer la consommation au biais des inventaires physiques. L’équipe de livraison arrive à une structure, réalise un inventaire physique et compare les résultats au dernier inventaire physique pour calculer la consommation. L’équipe détermine les quantités de réapprovisionnement selon la consommation et elle recharge les installations jusqu’au niveau de stock maximum. Alternativement, on peut estimer la consommation utilisant des données sur les livraisons au niveau le plus bas du système. Par exemple, le magasin d’un centre de santé transfert souvent des produits vers le dispensaire ou couloirs de service. Le cas échéant, des données sur des transferts pareils peuvent remplacer des données sur la consommation. Qu’est-ce qu’un registre des activités quotidiennes (RAQ) ? Les registres des activités quotidiennes (RAQ) sont utilisés pour enregistrer la quantité d’un produit reçu par un client (identifié par nom ou par numéro) et la date à laquelle le produit a été fourni (voir figure 2-10). Ceci marche le mieux quand les marques (dans les programmes de planification familiale) ou les noms, la présentation, le dosage et le conditionnement de chaque médicament sont pré-imprimés sur le registre. La quantité utilisée ou distribuée est calculée en bas du RAQ et puis on entre le total des les rapports y afférents. Le registre de distribution quotidienne est un autre exemple d’un RAQ. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 33 F ig ur e 2- 9 : R eg is tr e de s ac ti vi té s qu o ti di en ne s 34 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Qu’est-ce qu’un registre d’utilisation quotidienne ? Un registre d’utilisation quotidienne est employé pour enregistrer les quantités des produits (souvent des produits de laboratoire) qui sont utilisées par le personnel lors d’une journée ; par exemple, le nombre de tests de dépistage du VIH utilisé par un service de conseil et de dépistage ou le nombre de tubes vacutainer utilisés dans un laboratoire. L’utilisation du registre des activités quotidiennes marche le mieux quand la marque de chaque produit est pré-imprimée sur le registre. (Voir figure 2-10.) Figure 2-10 : Registre d’utilisation quotidienne 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 35 Qu’est-ce qu’une feuille de pointage ? Une feuille de pointage reprend la quantité de chaque marque de produit distribué aux utilisateurs (voir figure 2-11). La distribution d’une unité est signifiée par l’inscription d’une croix dans la case appropriée. Dans certains cas, chaque case représente un client et la quantité de chaque produit distribué est inscrite dedans. Les informations sur une feuille de pointage ne sont pas organisées par jour ou par client. Dans certains cas, on peut faire des simples feuilles de pointage utilisant les pages d’un cahier. Les feuilles de pointage sont efficaces pour des petits PPS qui ne collectent pas de données sur les patients ainsi que pour des distributeurs à base communautaire. 36 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ F ig ur e 2- 11 : Fe ui lle d e po in ta ge 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 37 En plus des données essentielles, quelles autres informations peut-on inclure sur un registre de consommation ? Bien que d’autres informations puissent être inclues sur un registre de consommation, il est déconseillé de collecter des données qui ne seront pas utiles pour la prise de décisions logistiques car ceci créerait un fardeau pour le personnel. Surcharger un registre avec des champs de données (et exiger au personnel de les remplir tous) augmente le risque de retards dans la soumission de rapports et, par conséquent, empêche la prise de décisions en temps opportun. Cependant, il est convenable d’inclure la collecte d’une série limitée des données sur les services si cela peut éventuellement réduire la charge de la préparation des rapports logistiques. Dans tous les cas, il est essentiel d’assurer que des données pertinentes soient collectées dans les structures pertinentes ; et que les registres et les rapports utilisés pour la collecte et la transmission de données soient claires et facile à utiliser. Comment circulent-ils les registres de consommation ? On ne transfert pas les registres de consommation. En générale, ils restent au sein du PPS. Liens entre les données Dans un SIGL qui fonctionne correctement, la relation entre les données reprises dans les documents sont claires. Par exemple, dans un PPS on devrait trouver que les données sur la consommation d’un RAQ soient proches des quantités enregistrées sur les fiches de contrôle d’inventaire. Par ailleurs, les numéros de transaction enregistrés sur les BRER et BRE devraient correspondre aux numéros repris sur la fiche de contrôle d’inventaire. Les responsables de logistique devraient périodiquement vérifier la qualité de ces informations. Bien maintenir des registres est crucial pour assurer la bonne gestion de la chaîne d’approvisionnement. À tous les niveaux du système les responsables devraient être capables de quantifier rapidement et facilement le stock disponible pour n’importe quel produit. Dans un petit entrepôt cela pourrait vouloir dire se rendre à pied au magasin et prendre note des valeurs reprises sur les fiches de stock. Dans un grand entrepôt, il s’agira probablement de consulter le dossier des fiches de stock ou chercher des informations dans une base de données. Toutes les étapes de l’opération doivent être clairement indiquées : qui a passé la commande et à quel moment ; quand la commande a été exécutée et expédiée ; et à quel moment la commande a été reçue. Le cas échéant, vous devriez être à même de retrouver une transaction en vous servant du numéro de référence repris sur les registres de gestion de stock afin de mettre la main sur les documents relatives à la transaction en question. Logiciel : Supply Chain Manager Supply Chain Manager est un logiciel pour le système d’information en gestion logistique (SIGL) qui permet aux responsables de logistique de suivre le niveau de stock dans toute la chaîne d’approvisionnement. Envoyer un message à askdeliver@jsi.com pour avoir plus de renseignements. 2.4 Systèmes de transmission des rapports et rapports récapitulatifs Des registres de gestion de stock, de transactions et de consommation sont utilisés pour collecter des données. Pour que ces données soient utiles, il faut qu’elles soient accessibles aux responsables dans un format qui facilite la prise de décisions. Dans cette section, nous discutons la transmissions des rapports (et de l’information qu’ils contiennent). 38 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ « Six bons » des données d’un SIGL Si les clients s’attendent à trouver les bons produits, dans les bonnes quantités, au bon endroit, au bon moment, dans les bonnes conditions et au bon prix (voir la section 1.3 sur les « six bons »), est-il raisonnable que les responsables de logistique attendent la même chose des informations dont ils ont besoin ? Oui ! Les « six bons » s’appliquent également aux données. Nous avons besoin des bonnes informations (les données essentielles), au bon moment (en temps opportun pour pouvoir agir), au bon endroit (où les décisions sont prises), et dans les bonnes quantités (toutes les données essentielles de toutes les structures). En outre, les données devraient être de bonne qualité (on devrait avoir confiance que les données soient correctes) et au bon prix (le coût de la collecte des données ne devrait pas dépasser le coût d’achat des produits). Comment les données parviennent-elles aux preneurs de décisions ? Comme nous l’avons vu, les registres de gestion de stock et de consommation sont conservés dans les magasins et aux points de prestation de services, mais ces documents contiennent toutes les données essentielles qui sont utilisées pour la prise de décisions. Bien que les registres de transactions passent d’une structure à une autre, ils ne contiennent pas nécessairement des données essentielles. Les preneurs de décisions doivent disposer d’informations pour qu’ils puissent prendre des décisions éclairées. C’est pourquoi on utilise des rapports pour acheminer les données essentielles vers les preneurs de décisions. Systèmes de transmission de rapports Grace aux rapports, les preneurs de décisions aux différents niveaux du système reçoivent les bonnes informations, au bon moment, au bon endroit, dans la bonne qualité et pour le bon prix. Un système de transmission de rapports devrait être en place pour assurer que les informations soient transférées d’une manière correcte et régulière. Il est possible qu’un système de ce genre comprenne des niveaux qui ne sont pas impliqués dans l’emmagasinage ou la distribution des produits. Par exemple, même si un bureau de santé de district ne détient pas de produits et ne les distribue pas, il a toujours besoins de recevoir des rapports SIGL pour assurer que les points de prestation de service soient adéquatement stockés et pour déterminer s’il faut effectuer des dépenses budgétaires pour répondre à des nouveaux besoins, tels que la formation du personnel, le recrutement et l’achat de produits. La figure 2-12 illustre un système de transmission de rapports qui inclut des rapports récapitulatifs et des rapports de rétro-information. Elle démontre également que les différents niveaux impliqués dans les décisions sur les budgets et la supervision (mais pas nécessairement sur la gestion et la distribution de produits) ont besoins des informations de logistique pour prendre des décisions. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 39 Figure 2-12 : Exemple d’un rapport du système logistique du programme national de vaccination Bureau de Santé du District Centre de Santé RAPPORT DE RÉTRO-INFORMATION RAPPORT RÉCAPITULATIF Centre de Santé Centre de Santé Entrepôt Régional et Bureau de Santé Régional Entrepôt Central Programme National de Vaccination Rapports récapitulatifs Pourquoi utilise-t-on des rapports récapitulatifs ? Les rapports récapitulatifs servent à fournir toutes les données essentielles pour les produits dans une structure spécifique et pour une période spécifique (mensuelle, bimensuelle, trimestrielle) aux preneurs de décisions. Quelles données essentielles figurent dans un rapport récapitulatif ? Ils devraient inclure les trois données essentielles : le stock disponible, la consommation et les pertes et les ajustements. Qui prépare les rapports récapitulatifs ? Le responsable chargé de la collecte des trois données essentielles est généralement la personne qui prépare le rapport récapitulatif. Normalement, un rapport couvrant une période spécifique est préparé et soumis par (ou de la part de) chaque structure dans le système. Quand prépare-t-on les rapports récapitulatifs ? Les rapports récapitulatifs sont préparés à la fin de la période de revue (ce qui est généralement une période mensuelle, bimensuelle ou trimestrielle). Les structures au niveau inférieur ont généralement une date limite pour la soumission des rapports, et chaque niveau successif a, à son tour, une date limite subséquente pour soumettre leur rapport au niveau suivant. Par exemple, les centres de santé ont jusqu’au 10ème jour du mois pour soumettre leurs rapports au district ; les districts ont jusqu’au 20ème jour du mois pour soumettre les leurs à la région ; et les régions devraient rendre leurs rapports au niveau central au plus tard le dernier jour du mois. 40 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Certains pays ont des calendriers différés pour la transmission de rapports. Par exemple, dans un système différé bimensuel, la moitié des structures au niveau le plus bas soumettraient leurs rapports dans un mois et l’autre moitié les soumettraient le mois suivant. Ceci aide à réduire la charge de travail au niveau inférieur car les structures soumettent des rapports seulement un mois sur deux. La charge de travail au niveau supérieur est aussi coupée en deux car on revoit seulement la moitié des rapports chaque mois. A l’arrivée, un calendrier différé égalise la charge du travail au long de l’année. En même temps, un calendrier différé pour la soumission de rapports a des implications quant à l’agrégation des données, le calendrier de supervision et la gestion de la distribution des produits. En ce qui concerne l’agrégation des données, il sera sans doute nécessaire d’attendre un mois supplémentaire pour avoir des données de bonne qualité sur la consommation. Si, par exemple, on avait un système dans lequel la moitié des structures soumettaient des rapports à la fin du mois de février (couvrant la période entre janvier et février) et l’autre moitié soumettaient à la fin du mois de mars (couvrant la période entre février et mars), le niveau central serait obligé d’attendre la fin du mois de mars pour calculer la consommation nationale pour le mois de février. Comment organise-t-on les données dans un rapport récapitulatif ? Les rapports récapitulatifs sont généralement organisés par date—mensuellement, bimensuellement ou trimestriellement selon le calendrier de soumission de rapports. On y trouve le solde de départ, la quantité reçue, la quantité envoyée ou livrée, les pertes et les ajustements, ainsi que le solde de fin de période pour un intervalle spécifique. Quels sont les formats les plus communs de rapport récapitulatif ? Les formats les plus communs sont des rapports individuels (par structure), rapports agrégés et rapports/ fiches de réquisitions intégrés. Pourquoi utiliser des rapports d’autocontrôle ? Certains rapports s’autocontrôlent, ce qui veut dire qu’on peut vérifier la qualité des calculs en additionnant ou soustrayant les données soumises. Prenez par exemple le cas d’un entrepôt de district qui soumet les données suivantes à l’entrepôt régional : Solde de départ + Quantité reçue – Quantité livrée – Pertes ± Ajustements = Solde de fin de période 100 +35 – 65 – 0 ± 0 = 70 Dans cet exemple, le responsable de l’entrepôt régional peut clairement voir que les calculs sont corrects. Il est essentiel que la structure au niveau inférieur réalise un inventaire physique au début ou à la fin de chaque moi. Suite à l’inventaire physique, des rapports d’autocontrôle peuvent faciliter une vérification du calcul du stock disponible par le responsable. Si les districts complètent le rapport sans comparer le solde de fin de période avec les résultats de l’inventaire physique, les rapports risquent de ne pas refléter la quantité qui est réellement disponible. Aussi, le solde de départ pour un produit devrait être égal au solde de fin de période enregistré dans le rapport précédent ; et le solde de fin de période devrait être égal au niveau de stock réellement disponible (et non pas un calcul du niveau de stock disponible). De ce fait, la quantité à commander est directement déterminée par le niveau de stock réellement disponible et non pas par le résultat d’un calcul. Toute divergence dans le solde de départ ou le solde de fin de période détectée lors d’un inventaire physique devrait être enregistrée comme une perte ou un ajustement pour la période de revue. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 41 Qu’est-ce qu’un rapport récapitulatif agrégé ? Une des décisions cruciales auxquelles tout responsable de logistique sont confrontées lorsqu’il s’agit de collecter des données sur un rapport récapitulatif, consiste à déterminer quand et à quel niveau du système les données peuvent être agréger. Cette décision dépend de beaucoup de facteurs. Premièrement, la nécessité d‘une grande visibilité des données provenant des points de prestation de services (c’est- à-dire, est-ce que le niveau central a besoin de savoir exactement combien de produits chaque PPS a distribué et connaitre leur niveau de stock disponible) ? Deuxièmement, quels types de décisions doit- on prendre aux niveaux différents du système (sur le budget, la supervision, la distribution, etc.) et quel genre des données dont on a besoin ? Troisièmement, quelles sont les responsabilités actuelles du personnel qui sera chargé de compiler les données agrégées ? Serait-ce trop de lui demander de le faire ? A quels niveaux du système trouve-t-on des outils (ordinateurs) pour faciliter ce travail ? Prenons l’exemple d’un pipeline composé de trois régions. Il y a deux districts dans chaque région et quatre centres de santé dans chaque district. Les centres de santé soumettent des rapports au district mensuellement. Ensuite, les districts soumettent des informations à la région utilisant un des trois moyens suivant : 1. Rapporter les informations de l’entrepôt du district uniquement sur le rapport et puis joindre en annexe une copie du rapport de chaque centre de santé. 2. Rapporter les informations de l’entrepôt du district uniquement sur le rapport et puis regrouper les données provenant des centres de santé dans un deuxième rapport. 3. Agréger les données du district et des centres de santé. Dans ce cas, la colonne Livré/Distribué devrait révéler seulement les données sur la distribution aux clients dans les centres de santé (sans ainsi rapporter les données de livraisons du district vers les centres de santé). Les trois moyens de soumission d’informations permettent au niveau régional de recevoir toutes les données essentielles du niveau district. Toutefois, chaque méthode a ses avantages et ses inconvénients. Ceux-ci sont décrits au chapitre 3 : Evaluation de l’état du stock. Erreurs d’agrégation On rapporte des informations incorrectes quand les procédures d’agrégation ne sont pas claires. Il est essentiel que le personnel à tous les niveaux comprenne quel niveau de stock disponible à rapporter - est-ce -(1) seulement celui de la structure qui émet le rapport ; (2) celui de l’agrégation des niveaux de stock disponible dans la structure qui émet le rapport et dans les centres de santé; (3) ou seulement le niveau de stock agrégé des centres de santé. Quand des données incorrectes sont rapportées (par exemple, la quantité de produits livrés au lieu de la quantité distribuée) les décisions informées par ces données seront incorrectes. 42 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Qu’est-ce qu’un rapport combiné avec un bon de commande ? Ceci est un rapport récapitulatif qui présente les données au prochain niveau supérieur et réquisitionne des réapprovisionnements en même temps. L’avantage de ce rapport est que le niveau supérieur peut vérifier les besoins, et le niveau inférieur envoie un seul document. Un rapport combiné avec le bon de commande est parfois combiné avec un bordereau de livraison et réception pour faciliter d’autres étapes dans la transaction (voir la figure 2-13) Le fait de lier la soumission des rapports et la réquisition des produits au même moment mène souvent à ’une amélioration dans le taux de soumission de rapports puisque le besoin de commander des produits encourage une soumission à temps des rapports. C’est-à-dire qu’il est plus probable que les centres de santé soumettent leurs rapports quand ils reçoivent quelque chose (un réapprovisionnement) en retour. Quand on lie les rapports et les fiches de réquisition il est important de reconnaitre que la fréquence de la soumission des rapports détermine la fréquence de la distribution de produits (si les centres de santé soumettent des rapports mensuellement, la livraison des produits aux centres devrait être mensuelle aussi). Une structure qui livre des produits devrait avoir la capacité d’effectuer des livraisons aussi souvent qu’elle reçoit des rapports. Figure 2-13 : Rapport mensuel et fiche de réquisition pour les médicaments antirétroviraux (cette figure illustre la dernière page d’un rapport composé de 4 pages) 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 43 Quel est le lien entre les rapports récapitulatifs et les bons de commande ? La quantité commandée est une donnée qui appariât sur les rapports récapitulatifs et les bons de commande. Par exemple, la quantité à commander (enregistrée dans la colonne J du rapport combiné avec le bon de commande) devrait être égal à la quantité à commander enregistrée sur le bon de commande, expédition et réception (voir la figure 2-7). Combiner toutes les données logistiques et les confirmations de livraison sur un seul document est une façon de rationaliser les informations. Cependant, les entrepôts maintiennent souvent leurs propres bons de commande et de livraison. De plus, combiner toutes les informations dans un seul document exigerait que le même rapport aille d’un niveau à un autre ; et tenant compte de nombre de copies exigées, ceci pourrait être difficile de mettre le rapport sur le papier auto- carbonisé. carbone entre les feuilles du registre. En plus des données essentielles, quelles autres informations peut-on inclure dans un rapport récapitulatif ? Les rapports récapitulatifs peuvent aussi inclure un nombre limité de données sur les services. Ces rapports devraient également prévoir un espace pour les observations, particulièrement pour expliquer la raison derrière toute perte et ajustement. La personne qui remplit le rapport devrait le signer et le dater. Aux niveaux supérieurs du système, le rapport récapitulatif pourrait également indiquer la complétude des informations. Par exemple, le rapport pourrait indiquer qu’on attendait 100 rapports, mais que seulement 92 ont été reçus. Sachant cela, le responsable au prochain niveau supérieur sera en mesure de déterminer si les structures du niveau inférieur respectent le calendrier de soumission de rapports, et d’effectuer des ajustements mathématiques pour compenser les données manquantes. Comment se déplacent les rapports récapitulatifs ? Ces rapports remontent le pipeline, commençant aux PPS et se terminant au niveau central. En fonction de la structure où les rapports sont consolidés, les rapports des PPS peuvent remonter jusqu’au niveau central ou être conservés où ils ont été consolidés. Des rapports récapitulatifs qui sont liés aux réquisitions peuvent contourner les niveaux intermédiaires et être envoyés directement au niveau où les produits sont expédies (un entrepôt de district ou l’entrepôt central, par exemple). Ceci peut réduire le délai de soumission du rapport. Cependant, d’autres niveaux du système pourraient toujours avoir besoin d’une copie du rapport pour informer les besoins en supervision, surveiller le pipeline et planifier les budgets. De plus, le délai de soumission peut être réduit de façon importante si les rapports sont soumis électroniquement—par e-mail, par téléphone cellulaire ou à travers une base de données/SIGL en ligne. La soumission électronique des rapports réduit également la probabilité de la perte d’un rapport lors de son transfert d’une structure à une autre. Rapports de rétro-information Comme nous l’avons déjà constaté, les responsables de programmes et de la logistique collectent des données afin de prendre des décisions. Lorsqu’ils détectent des erreurs dans les informations qu’ils reçoivent, ils devraient prendre contact avec la structure qui a envoyé ces informations. Les responsables peuvent également féliciter les structures qui envoient des données de bonne qualité, surtout parce que ceci contribue à l’atteinte des objectifs du programme. Pour faire cela, les responsables peuvent utiliser un rapport de rétro-information (voir la figure 2-14) ; ce type de rapport est important pour les structures et les managers, ainsi que pour les acteurs en logistique aux niveaux différents du système (surtout le niveau central). Les rapports de rétro-information rassemblent et analysent les données soumises par les niveaux inférieurs dans les SIGL. Ces rapports provenant du niveau central contiennent souvent de l’information sur les tendances en consommation, le niveau de stock disponible au niveau national, le pourcentage de 44 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ structures soumettant leurs rapports et le pourcentage d’structures qui ont subi des ruptures de stock. On utilise les rapports de rétro-information pour identifier des faiblesses généralisées ou des aspects à considérer dans le système afin d’informer la planification et la gestion d’un programme ainsi que des besoins d’amélioration dans le système logistique. Il est plus facile de préparer des rapports de rétro-information quand on utilise un SIGL électronique. Les ordinateurs peuvent aider à rapidement détecter des erreurs mathématiques et signaler quels rapports n’ont pas été reçus avant la date limite ; compter le pourcentage de rapports reçus ; et calculer des moyennes et la plage des données. Les rapports de rétro-information sont également essentiels dans les systèmes manuels, mais le traitement et préparation manuels des rapports peuvent nécessiter beaucoup de temps et d’effort. Des mécanismes de rétro-information devraient être incorporés dans tous les systèmes logistiques. Rétro-information pour les niveaux inférieurs Les rapports de rétro-information informent les niveaux inférieurs de leurs résultats, renforcent la capacité et, dans certains cas, fournissent des informations sur les rapports soumis par d’autres structures. Les rapports de rétro-information permettent également aux responsables des niveaux supérieurs de suivre la performance du système. Les rapports de rétro-information peuvent contribuer à la résolution de nombreux problèmes. Par exemple, il est facile d’identifier précisément des erreurs dans les rapports de rétro-information autocontrôlés. Les rapports de rétro-information peuvent également inclure des informations sur ces erreurs ainsi que sur la manière de les corriger. De plus, les rapports de rétro-information permettent à l’émetteur de savoir à quel moment son rapport a été reçu. Enfin, les rapports de rétro-information peuvent également être utilisés pour encourager les niveaux inférieurs à soumettre des rapports complets et sans erreur, en signalant les sites qui produisent des rapports de qualité et ceux qui n’en produisent pas. Rétro-information pour les preneurs de décisions au long de la chaîne d’approvisionnement Les responsables de niveau supérieur peuvent se servir des rapports de rétro-information pour évaluer le fonctionnement du système. Par exemple, le rapport de rétro-information pourrait indiquer quelles structures sont en rupture de stock ou en excédent de stock ; le pourcentage des structures soumettant un rapport à chaque niveau ; ou encore les quantités de pertes et ajustements par niveau. Les rapports de rétro-information peuvent également porter sur une structure ou un produit spécifique. En plus de fournir de la rétro-information aux structures, les rapports de rétro-information sont utilisés pour présenter des données pour la prise de décisions au long de la chaîne d’approvisionnement. Les preneurs de décisions pourraient être des acteurs principaux dans le secteur public, tout comme le Ministère de la Santé, les services d’achat au sein des agences gouvernementales, des entrepôts (le dépôt médical central ou un centre de distribution tiers, par exemple). Des bailleurs de fonds, agents de financement, partenaires de mise en œuvre et organisations non gouvernementales (ONG) peuvent également être des preneurs de décisions dans un système et peuvent donc bénéficier de l’utilisation des rapports de rétro-information. Les rapports de rétro-information—qu’ils soient envoyés à un point de prestation de services ou au dépôt médical central—ont l’avantage d’augmenter la visibilité des informations en communicant des données logistiques à tous les niveaux du système. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 45 Les rapports de rétro-information En plus de collecter et analyser des données logistiques, l’Unité Nationale de Logistique (LMU) au Medical Stores Limited en Zambie fournit des rapports mensuels de rétro-information aux structures. Ces rapports comprennent des informations sur la qualité des rapports reçus par la LMU et l’état du stock au niveau central. Que fait-on si les structures ne respectent pas tous le délai de soumission des rapports ? Un des problèmes les plus difficiles auxquels les responsables de logistique sont confrontés est de décider ce qu’il faut faire lorsque des structures ne soumettent pas leurs rapports. Vaut-il mieux : envoyer le rapport en retard au prochain niveau, envoyer le rapport utilisant seulement les données disponibles ou utiliser des données de substitution pour remplacer les données manquantes ? Toutes ces solutions sont appropriées. Il est essentiel que les programmes choisissent une procédure pour compenser des données manquantes et que les responsables la suivent tous d’une manière régulière. Un rapport de rétro-information bien conçu inclut une comparaison entre le nombre de rapports reçus du niveau inférieur et le nombre de rapports attendus, ce qui permet aux responsables au niveau supérieur de calculer le pourcentage de rapports reçus. Les responsables devraient bien sûr encourager les structures de soumettre leurs données à temps. Le superviseur devrait prendre contact le plus rapidement possible avec les structures qui ne respectent pas le calendrier de soumission de rapports et leur offrir de l’aide. 46 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Figure 2-14 : Rapport de rétro-information Ministère de la Santé et de la Population Base de données SIGL-SR Déséquilibres de stock Période: février 2003 Toutes les structures Date d’exécution: 09 mars 04 Heure d’exécution: 12h50 Page: 1 of 40 Fournisseur Structure Produit Solde de fin période CMM Mois de stock Quantité à commander Etat Bureau de la santé du district Balako Clinique de l’Hôpital de Balako Metronodazole 0 18.667 0,0 37334 En rupture de stock Doxycydine 0 17.667 0,0 35334 En rupture de stock Erythromycin 0 14.334 0,0 28668 En rupture de stock Gentamydn 0 767 0,0 1534 En rupture de stock Benzathine pénicilline 0 80 0,0 160 En rupture de stock Norplant 0 1 0,0 2 En rupture de stock Kalembo GV Paint 0 567 0,0 1334 En rupture de stock Metronodazole 0 334 0,0 668 En rupture de stock Doxycydine 0 334 0,0 668 En rupture de stock Spermicide 0 87 0,0 174 En rupture de stock Syringes 0 34 0,0 68 En rupture de stock Benzathine pénicilline 0 7 0,0 14 En rupture de stock Clinique de l’Hôpital de Balako Condón 3.243 4.884 0,7 6525 En dessous du minimum DepoProvera 300 642 0,5 984 En dessous du minimum Depo Seringues 300 642 0,5 984 En dessous du minimum GV Paint 300 310 1,0 320 En dessous du minimum Kalembo Condón 944 2.086 0,5 3228 En dessous du minimum DepoProvera 370 373 1,0 376 En dessous du minimum Depo Seringues 370 373 1,0 376 En dessous du minimum Mbela Condón 731 1.090 0,7 1449 En dessous du minimum Nystatin 19 101 0,2 183 En dessous du minimum Clinique de l’Hôpital de Balako Spermicide 420 34 12,4 -352 Sobreabastecido Ovrette 60 25 2,4 -10 Sur-stocké Kalembo Lofemenal 434 115 3,8 -204 Sur-stocké Ovrette 285 39 7,3 -207 Sur-stocké Nystatin 100 34 2,9 -32 Sur-stocké Mbela Metronodazole 3.500 327 10,7 -2846 Sur-stocké Doxycycline 3.068 292 10,5 -2484 Sur-stocké Erythromycin 5.593 291 19,2 -5011 Sur-stocké DepoProvera 488 154 3,2 -180 Sur-stocké Depo Seringues 458 106 4,6 -276 Sur-stocké Lofemenal 520 39 13,3 -442 Sur-stocké Ovrette 400 10 40,0 -380 Sur-stocké Benzathine pénicilline 121 7 17,3 -107 Sur-stocké Centre de Santé de Namanolo Metronodazole 670 165 4,1 -340 Sur-stocké Doxycycline 790 105 7,5 -580 Sur-stocké Preservatif 908 50 18,2 -808 Sur-stocké Depo Seringues 351 24 14,6 -303 Sur-stocké DepoProvera 351 24 14,6 -303 Sur-stocké Lofemenal 40 4 10,0 -32 Sur-stocké Benzathine pénicilline 14 3 4,7 -8 Sur-stocké Phimbi Doxycycline 860 214 4,0 -432 Sur-stocké Depo Seringues 531 107 5,0 -317 Sur-stocké DepoProvera 531 107 5,0 -317 Sur-stocké Metronodazole 880 90 9,8 -700 Sur-stocké Preservatif 5.796 74 78,3 -5648 Sur-stocké Lofemenal 192 20 9,6 -152 Sur-stocké   2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 47 2.5 Utiliser un SIGL pour la prise de décisions Au niveau le plus fondamental, on peut considérer le processus décisionnel comme une boîte noire dans laquelle on fait entrer des informations et de laquelle émerge une décision. Même si la figure 2-15 est une représentation simple de ce que les responsables de logistique font, elle illustre certains points importants qui sont souvent négligés dans l’élaboration d’un SIGL. • Si vous êtes intéressé par les décisions de n’importe quel type, vous devriez comprendre le processus décisionnel. • Pour améliorer les décisions, vous pourriez (1) améliorer les informations entrant dans la boîte, ou (2) améliorer le processus à l’intérieur de la boîte. Dans la plupart des cas, il faut entreprendre ces deux types d’activités simultanément pour avoir un effet sur les décisions. • Il est impossible de définir le terme meilleures informations sans comprendre à la fois les décisions à prendre et le processus décisionnel. C’est le principe le plus important dans l’élaboration d’un SIGL : pour concevoir un système utile et efficace il faut d’abord se pencher sur les décisions à prendre, et ensuite, la manière dont ces décisions sont prises. Ce n’est qu’en comprenant ce principe que vous serez en mesure de dire quelles informations sont nécessaires, et comment les collecter. Quand un système d’information échoue, c'est souvent parce que les informations collectées ne sont pas utiles pour la prise de décisions. Figure 2-15 : Processus décisionnel 48 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Suivi du système d’information en gestion logistique Ce chapitre porte sur les données essentielles dont on a besoin pour la gestion logistique. Avoir des données de bonne qualité est crucial puisqu’elles sont utilisées pour prendre des décisions qui aboutiront à des améliorations dans le service aux clients. En effet, la qualité des données est un des « six bons » d’un SIGL. Bien qu’il soit souvent difficile d’atteindre une qualité optimale, il y a des mesures spécifiques qu’on peut prendre pour améliorer la fiabilité des données provenant d’un SIGL : Collecte de données : Tout personnel qui tient au moins un des trois types de formulaires logistiques (registres de gestion de stock, de transactions et de consommation) devrait être formé et avoir un temps adéquat pour effectuer cette responsabilité. Les registres devraient être conçus de façon claire et simple et avec des espaces suffisants pour inscrire toute notation nécessaire. La formation sur le tas et la supervision sont essentiels pour assurer la capacité du personnel à remplir correctement les registres. Soumission de données : Les données devraient être soumises régulièrement et les responsables en logistique devraient en vérifier la qualité. Des rapports de rétro-information et des mesures sur les primes d’encouragement peuvent être employés pour motiver les niveaux inférieurs à soumettre des rapports de bonne qualité à temps. Le fait de lier la soumission de rapports avec la réquisition de produits encourage un respect du calendrier de soumissions. Suivi, agrégation et analyse des données : Les données reçues devraient être validées en comparant les rapports différents pour assurer qu’elles soient enregistrées, agrégées et soumises de manière correcte et régulière. Afin d’assurer la fiabilité des rapports pour informer la prise de décisions, il est essentiel d’assurer la qualité des données primaires avant qu’elles ne soient analysées. SIGL électronique : Un SIGL électronique—exécuté sur des ordinateurs, dispositifs portatifs, téléphone cellulaires ou par Internet—peut améliorer la qualité des données en réduisant le nombre d’erreurs mathématiques, en identifiant les informations manquantes et en facilitant la collecte de données, les analyses, la soumission de rapports et la dissémination de rétro-information. Cependant, des SIGL électroniques sont couteux à cause des ressources qu’ils nécessitent : le matériel informatique, la programmation, l’électricité et la formation, parmi d’autres. Aussi, la décision d’utiliser un SIGL électronique devrait être le résultat d’une analyse coût-bénéfice. 2 • SYSTEMES D’INFORMATION EN GESTION LOGISTIQUE 49 Résumé du chapitre Dans ce chapitre vous avez appris : 1. Le but d’un système d’information en gestion logistique est de collecter, organiser et transférer des données pour la prise de décisions. 2. Il y a trois types de données essentielles utilisées dans la gestion logistique : – Stock disponible. Ceci peut indiquer la quantité de produits utilisables qui sont disponibles à tous les niveaux du système ou à un niveau spécifique. Les produits inutilisables devraient être comptés comme des pertes et non pas parmi le stock disponible. – Consommation. La quantité d’un produit qui est distribué aux utilisateurs ou utilisé par des prestataires de services lors d’une période spécifique. – Pertes et ajustements. Les pertes sont les quantités de stock retirées du pipeline pour toute raison autre que la consommation par les clients (perte, péremption, vol, dégâts). Les ajustements s’agissent des quantités transférées entre des structures ou à d’autres niveaux. Un ajustement peut également être un changement administratif ; par exemple une correction suite à un inventaire qui fait apparaître une différence par rapport à la quantité reprise sur la fiche de stock. N’oubliez pas : un ajustement constitue un changement positif ou négatif. 3. Les trois types de registres logistiques et les données qu’ils contiennent sont : – Registres de gestion de stock. Ceux-ci sont utilisés pour enregistrer des informations sur les produits emmagasinés. Au minimum, ils devraient comprendre le niveau de stock disponible et les pertes et les ajustements. – Registres de transactions. Ceux-ci sont utilisés pour enregistrer des informations sur le transfert de produits d’un lieu d’emmagasinage vers un autre. Ce n’est pas obligatoire d’y faire figurer les données essentielles. – Registres de consommation. Ceux-ci sont utilisés pour enregistrer des informations sur la consommation ou l’utilisation de produits dans un point de prestation de services. 4. Le système de soumission de rapports transporte les données aux décideurs pour que la prise de décisions. 5. Les rapports récapitulatifs devraient comprendre toutes les données essentielles : le niveau de stock disponible, le niveau de consommation, et les pertes et les ajustements. Parmi les différents types de rapports, on trouve les rapports simples, les rapports agrégés, les rapports combinés avec les bons de commande ainsi que les bordereaux de livraison. 6. Les rapports de rétro-information informent les niveaux inférieurs de leurs résultats et, parfois, fournissent des informations complémentaires sur les rapports soumis par d’autres structures. Les rapports de rétro-information permettent également aux responsables des niveaux supérieurs de savoir si le système fonctionne correctement. Continuer à apprendre sur les SIGL en regardant Session 2 : Systèmes d’Information en Gestion Logistique du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Santé. Suivre le lien suivant pour prendre le cours : http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning Ce cours est disponible seulement en anglais. 50 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 3 • Évaluation de l’état du stock Objectifs Dans ce chapitre vous apprendrez: • Pourquoi on évalue l’état du stock • Les données dont on a besoin pour évaluer l’état du stock • La formule générale pour évaluer l’état du stock • Comment analyser les données sur la consommation pour déterminer les tendances • Comment déterminer les mois de stock disponible à chaque niveau du pipeline utilisant le niveau de stock disponible et les données sur la distribution aux utilisateurs. 3.1 Pourquoi évaluer l’état de stock ? Il est probable que vous comprenez déjà les principes d’une évaluation de l’état de stock, même si vous ne vous en rendez pas compte. Un exemple simple de la vie quotidienne montrera que vous évaluez souvent l’état de stock de beaucoup de produits. Chaque fois que vous préparez du riz, combien de fois regardez-vous le bocal pour voir quelle quantité de riz vous reste ? Vous évaluez l’état de votre stock de riz en déterminant si la quantité restante est suffisante, insuffisante ou largement suffisante pour le repas que vous allez préparer. Supposons qu’on vous avait demandé d’évaluer l’état de stock d’un approvisionnement d’aspirine dans un centre de santé. Disons que vous avez trouvé 100 comprimés. Avec cette information, êtes-vous en mesure de dire si la clinique a trop d’aspirine, trop peu, ou la bonne quantité ? Ce que vous aimeriez vraiment savoir n’est pas vraiment la quantité d’aspirine détenue par le centre de santé. Vous voulez plutôt savoir combien de temps va durer l’approvisionnement d’aspirine. Quand vous répondez à cette question de temps, vous évaluez l’état de votre stock. Si vous savez qu’une clinique distribue environ 25 comprimés d’aspirine par mois, il est possible de déterminer que la réserve d’aspirine durera environ quatre mois en utilisant une formule simple : On évalue l’état de stock pour déterminer combien de temps vont durer les approvisionnements. La quantité d’un produit donné dont nous disposons = Combien de temps va durer le produit La quantité que nous utilisons au cours (exprimé par un nombre de périodes d’une période donnée de temps) Dans ce cas : 100 comprimés disponibles 25 comprimés utilisés par mois = Un approvisionnement de 4 mois de comprimés Vous venez juste d’évaluer l’état de stock d’aspirine à la clinique. 52 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Une évaluation de l’état de stock est une fonction administrative. Les évaluations de l’état de stock ne sont pas généralement documentées dans les rapports, et les mois de stock disponible ne sont pas non plus consignés sur une fiche de stock. Quand on évalue l’état du stock, c’est pour prendre une décision sur le réapprovisionnement. En fonction de votre système de contrôle d’inventaire, votre évaluation vous amènera à passer une commande ou, dans certains cas, une commande d’urgence. Si votre évaluation vous indique qu’aucune commande n’est nécessaire, vous pouvez retourner à d’autres occupations avec l’assurance que votre stock existant durera jusqu’à votre prochaine commande. 3.2 Comment évaluer l’état de stock ? Notre formule pour évaluer l’état de stock peut s’exprimer par des termes que les spécialistes en logistique connaissent déjà. La quantité dont nous disposons est équivalente au stock disponible. La quantité que nous utilisons correspond au taux de consommation. Étant donné que le résultat d’une évaluation des stocks est exprimé en mois de stock disponible (une valeur pratique puisque les données sont souvent collectées mensuellement au niveau des points de prestation des services), la consommation moyenne mensuelle (CMM) est une façon plus précise de décrire le taux de consommation. • La quantité que nous avons équivaut au stock disponible • La quantité que nous utilisons équivaut au taux de consommation/consommation moyenne mensuelle • Le temps que notre stock existant va durer équivaut au mois de stock disponible. Utilisant de termes logistiques, la formule devient : Stock disponible = Mois de stock disponibleConsommation moyenne mensuelle En d’autres termes, le stock disponible et la consommation mensuelle moyenne sont les données essentielles dont nous avons besoin pour évaluer l’état de stock. Pourquoi est-il important d’évaluer l’état du stock ? Le temps est un facteur essentiel lorsque vous évaluez l’état de stock. Dans notre exemple ci-dessus, la situation aurait été totalement différente si la clinique avait distribué cent comprimés d’aspirine par semaine et le réapprovisionnement n’allait pas avoir lieu avant un mois. Cent comprimés d’aspirine pourraient vous sembler suffisants pour une clinique ou un hôpital. Par contre, si vous travaillez dans un entrepôt de grande taille, cent comprimés d’aspirine semblent être très peu. Dotée d’une quantité pareille, l’entrepôt serait en pénurie d’aspirine. C’est pourquoi il est important de savoir combien de temps vont durer les approvisionnements. Dans la gestion logistique votre travail consiste à transformer les données et les chiffres en informations utiles pour la prise de décisions. Dans ce cas, vous avez besoin d’utiliser des données pour déterminer si vous avez suffisamment de stock pour répondre à vos besoins jusqu’à ce que la prochaine commande soit reçue et qu’elle soit disponible pour la distribution ou la livraison. 3 • ÉVALUATION DE L’ÉTAT DU STOCK 53 Stock disponible Pour calculer les mois de stock disponible, vous avez d’abord besoin de connaître la quantité de stock disponible. Vous trouverez des données sur le stock disponible dans vos registres de gestion de stock (fiche de contrôle d’inventaire, fiche de stock, registre de magasin ou, peut-être, votre système informatisé). La source la plus précise pour déterminer cela est un inventaire physique. Les inventaires physiques sont abordés en détails au chapitre 8. Un inventaire physique est un processus par lequel on compte manuellement le nombre total d’unités de chaque produit dans un magasin ou un centre de santé à un moment donné. Consommation moyenne mensuelle En plus du stock disponible, vous devriez également savoir la consommation moyenne mensuelle (CMM), ce qui est la moyenne des produits remis chaque mois dans les mains des utilisateurs ou patients pendant les trois mois les plus récents, en règle générale. On peut déterminer la CMM en utilisant des données sur la consommation, celles qui se trouvent seulement dans les registres de consommation (registres d’activités quotidiennes ou feuilles de pointage). Étant donné que les taux d’utilisation fluctuent d’un mois à l’autre (parfois de manière significative), il convient d’utiliser une moyenne de consommation sur plusieurs mois plutôt que des données issues d’un seul mois. Pour calculer la consommation moyenne mensuelle on divise la somme d’une séries de donnés sur la consommation mensuelle par le nombre de mois inclus dans la série. Quand on détermine la CMM, il convient en générale d’analyser les données des trois mois les plus récents. Par exemple, si les nombre de blisters d’artemether+lumefantrine (ALu) 1x6 distribués dans un hôpital a été : Avril 1.250 Mai 1.364 Juin 1.255 Total 3.869 La consommation moyenne mensuelle est la moyenne des produits remis chaque mois dans les mains des utilisateurs ou patients pendant les trois mois les plus récents, en règle générale. Dilemme de la virgule : la consommation moyenne mensuelle (CMM) Lorsqu’on calcule la CMM, la réponse aura sans doute une décimale. Puisqu’ on ne peut pas distribuer une partie d’un produit, il est essentiel d’arrondir la CMM vers le prochain nombre entier supérieur. The average monthly consumption is— 3.869 (le nombre total de blisters) ÷ 3 (3 mois de données) = 1.289,6 ou 1.290 blisters par mois (CMM) 54 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Quel est l’impact de la saisonnalité ? Les caractéristiques spécifiques de chaque programme sont un facteur important lorsqu’on considère pour décider combien de mois de stock il faut utiliser pour calculer la consommation moyenne mensuelle (CMM). Certains programmes ont des tendances cycliques. Par exemple, la demande et l’utilisation d’antipaludéens et de produits connexes risquent d’augmenter pendant la saison de pluie. Aussi, à cause des effets saisonniers, l’utilisation de seulement trois mois de données pour calculer la demande annuelle de produits dans un programme de lutte contre le paludisme pourrait résulter en une sous-estimation si le calcul est effectué au début de la saison de paludisme ; et une surestimation s’il est effectué vers la fin de la saison. Il serait sans doute plus convenable d’utiliser six mois de données (si elles sont accessibles) ou faire une analyse des tendances en consommation de l’année précédente par rapport à l’année en cours. Toutefois, l’utilisation de trois mois de données est appropriée pour calculer la CMM dans la plupart des programmes de santé. Application de la formule Dans l’exemple ci-dessus nous avons calculé une CMM de 1.290 blisters d’ALu 1x6 dans un hôpital. Si nous savons que l’hôpital a un stock disponible de 3.000 blisters nous avons donc les deux données qu’il nous faut pour évaluer l’état de stock. Notre formule est : Stock disponible ÷ CMM = mois de stock disponible Le calcul est donc : 3.000 blisters ÷ 1.220 blisters / mois = 2,32 soit 2,3 mois de stock disponible La réponse obtenue signifie que, sur la base des tendances antérieures, le stock disponible d’ALU 1x6 durera 2,3 mois. Si vous repensez à la raison pour laquelle nous évaluons l’état de stock, vous vous souviendrez pourquoi ce calcul est important. Si vous recevez un rapport précisant que 3.000 blisters sont emmagasinés dans un entrepôt, vous pourriez présumer que cette quantité est largement suffisante pour plusieurs mois. En réalité, étant donné le taux actuel de consommation, cette réserve ne durera que 2,3 mois. Si le stock n’est pas réapprovisionné avant l’échéance de 2,3 mois, la structure risque d’être en rupture de stock et, par conséquent, les clients ne seront pas servis. Dilemme de la virgule : Mois de stock disponible Lorsqu’on calcule les mois de stock disponible, la réponse aura sans doute une décimale. Si l’intervalle d’un mois est exprimé par le chiffre 1,0 ; une semaine équivaut approximativement à 0,25. En fonction du délai de livraison, une différence d’une semaine pourrait être cruciale pour obtenir des réapprovisionnements et éviter des ruptures de stock. Aussi, on n’arrondit pas vers le prochain chiffre (mois) entier. Dans ce cas, les arrondissements se font vers la prochaine dixième, tout en respectant la règle traditionnelle d’arrondissement : arrondir vers la prochaine dixième supérieure si la centaine est de 5 ou plus et arrondir vers la prochaine dixième inférieure si la centaine est de 4 ou moins. Par exemple, 3,36 mois est arrondi vers 3,4 mois et 6,74 mois est arrondi vers 6,7. 3 • ÉVALUATION DE L’ÉTAT DU STOCK 55 3.3 Quand évaluer l’état de stock ? Il faut régulièrement procéder à une évaluation de l’état de stock de chaque produit dans votre magasin. Nous recommandons d’envisager une évaluation de l’état de stock une fois par mois pour tous les articles que vous emmagasinez. Même si vous soumettez vos rapports et/ou vous passez des commandes seulement une fois par trimestre, vous devriez évaluer l’état de stock plus souvent pour veiller à ce qu’il n’y ait aucun risque de rupture de stock. Un exercice de quantification devrait toujours inclure une évaluation de l’état de stock. Voir le chapitre 6 pour en savoir plus. Il est souvent difficile d’effectuer une évaluation de l’état de stock mensuelle pour tous les produits dans un entrepôt de grande taille. Dans ce cas, comptez un sous-ensemble de produits selon leur importance programmatique et leur coût. Les produits à compter sont choisis au biais de la méthode VEN (vital, essentiel et non essentiel), ce qui classe les produits par leur priorité pour la santé publique et / ou une analyse ABC, ce qui classe les produits par leur coût. Ces techniques sont décrites au chapitre 8. Des évaluations fréquentes de l’état de stock constituent le meilleur moyen pour vous permettre d’être conscient des éventualités de rupture de stock. Quand vous regardez simplement sur une étagère et que vous prenez ensuite une décision qui n’est pas basée sur des données sur la consommation, vous risquez la structure de connaitre une rupture de stock et, ce qui empêchera les prestataires de fournir des services de bonne qualité aux clients. 3.4 Évaluer l’état de stock à tout niveau du système En tant que responsable en logistique ou d’un programme de santé, vous travaillez surement dans la ville capitale ou dans un centre régional, mais toujours en lien avec des magasins et des entrepôts répartis dans tout le pays au niveau district, région (province) et PPS. Malgré la distance qui vous sépare de ces structures éloignées, il est important que vous soyez en mesure d’évaluer l’état de stock à n’importe quel niveau de votre système. Importance de l’état de stock aux niveaux différents Une évaluation de l’état de stock à n’importe quel niveau (ou même à tous les niveaux) vous donne plus qu’un simple coup d’œil sur l’état de stock dans votre propre entrepôt. En effet, vous pourriez également savoir si : • Les niveaux que vous supervisez sont en excédent de stock. • Les niveaux que vous supervisez sont en pénurie de stock, ce qui nécessite des livraisons supplémentaires. • Certains produits vont périmer dans le magasin avant d’atteindre les utilisateurs. • Certaines structures ont trop de stock et d’autres n’en ont pas assez. • Les produits parviennent aux clients plutôt que de rester dans les entrepôts. Connaitre l’état de stock aux niveaux différents de votre pipeline vous aide à prévenir des tels problèmes. Vous devriez évaluer l’état de stock à des niveaux différents aussi souvent que vous recevez des rapports de données sur la distribution aux utilisateurs. En général, ces rapports n’arrivent pas tous en même temps. Il se peut qu’un district soumette un rapport tous les mois, mais le niveau central a des nouvelles données seulement une fois par trimestre. 56 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Comment éviter des péremptions Des évaluations de l’état de stock facilitent l’anticipation des péremptions de produits en temps opportun pour prendre des mesures correctives. Par exemple, si un responsable régional conclut qu’une des structures au niveau inférieur est en excédent de stock (au point où elle ne pourra pas distribuer tous les produits y emmagasinés avant leur date de péremption) et une autre est en état de pénurie, il peut organiser un transfert de produits de la première vers la deuxième. De façon similaire, si le central d’achat national identifie un excédent de stock dans son entrepôt, il pourrait envisager un transfert de produits à un autre pays afin d’éviter des péremptions. Évaluation de l’état de stock aux niveaux supérieurs du système Lorsque l’on procède à l’évaluation de l’état de stock aux niveaux au-dessus du niveau PPS (par exemple au niveau district), on peut utiliser les données sur le stock disponible des trois sources suivantes : • Le stock disponible à l’entrepôt du district • L’agrégation (la somme) du stock disponible dans tous les PPS du district • L’agrégation du stock disponible à l’entrepôt du district et dans les PPS La source utilisée dépendra de la question à laquelle vous souhaitez répondre. Voulez-vous savoir seulement l’état de stock à l’entrepôt du district ? Une évaluation de l’état de stock à l’entrepôt du district ne rendra aucune information sur le niveau PPS, mais elle indiquera la durée de temps pendant laquelle l’entrepôt du district pourra réapprovisionner les PPS. Ceci est essentiel pour déterminer si le district a besoin de réapprovisionnements. Voulez-vous savoir seulement l’état de stock aux points de prestation de services ? Si vous utilisez uniquement les données des PPS, vous saurez combien de temps dureront les produits dans tout le district, mais vous n’aurez aucune information concernant l’entrepôt du district, ni concernant les niveaux de stock dans les PPS individuels. Voulez-vous savoir l’état de stock du district en entier ? Si vous agrégez le stock disponible à la fois dans les PPS et à l’entrepôt du district, vous évaluerez l’état de stock pour le district en entier, mais vous ne serez pas en mesure de faire la distinction entre les quantités à l’entrepôt du district et les quantités dans les PPS. Certains pays mènent des études spéciales pour évaluer l’état de stock dans toutes les structures du pipeline au même moment. Une étude pareille rend un cliché de l’état de stock qui informe les preneurs de décisions sur les changements dont ils ont besoin de planifier pour l’année à venir. Il est important de savoir que les données agrégées ne permettent pas d’avoir une visibilité du système. Par exemple, il ne faut pas agréger les données, si le niveau central veut connaitre l’état de stock des PPS individuels. Par contre, si le niveau central a besoin seulement de connaitre l’état de stock au niveau régional, on peut agréger les données du niveau district et du niveau PPS. Dans ce cas, le niveau central n’aura aucune visibilité de l’état de stock de ces deux niveaux inférieurs. Quelle que soit la fréquence des évaluations de l’état de stock et quelles que soient les sources des données qu’on utilise, il est essentiel de documenter comment les mois de stock disponibles ont été calculés. Ceci risque d’être important lors d’une revue des décisions prises. 3 • ÉVALUATION DE L’ÉTAT DU STOCK 57 Utiliser le stock disponible pour évaluer l’état de stock aux niveaux supérieurs L’exemple suivant montre quatre méthodes permettant d’évaluer l’état de stock aux niveaux supérieurs. Imaginer que vous êtes le responsable d’un entrepôt de district et qu’il y a deux cliniques au prochain niveau inférieur. À la fin du mois vous procédez à l’inventaire de votre entrepôt et vous recevez des rapports des deux cliniques. Voici les résultats : STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK DISPONIBLE PPS 1 100 200 0,5 PPS 2 600 300 2,0 District 3.000 700 (produits livrés) 4,3 (basé sur les livraisons) Méthode 1 : utiliser seulement l’état de stock de l’entrepôt du district Étant donné que le district dispose des données sur la distribution aux utilisateurs, la meilleure façon d’y évaluer l’état de stock est d’utiliser la CMM des deux cliniques. Le calcul donnerait alors : STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK (DES PPS) DISPONIBLE District 3.000 500 6,0 Si les superviseurs régionaux évaluent l’état de stock en utilisant uniquement ces données, on risque de passer à côté d’une éventuelle rupture de stock au PPS 1. La région se croirait en bonne situation sachant que l’entrepôt du district a suffisamment de stock pour pouvoir approvisionner ses cliniques pendant six mois de plus. Méthode 2 : utiliser seulement l’état de stock aux points de prestation de services Si le district soumet seulement les données agrégées du stock disponible en clinique à la région, le calcul sera alors : STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK DISPONIBLE PPS 1 et 2 700 500 1,4 Si les superviseurs régionaux évaluent l’état de stock utilisant seulement ces données, ils identifieraient un cas urgence car cette évaluation révèle un besoin immédiat de réapprovisionnements dans les cliniques. Cependant, cette évaluation ne nous montre pas que la situation peut être rapidement résolue car le district possède un stock suffisant pour facilement réapprovisionner les cliniques. Idéalement, un superviseur utilisant cette méthode aurait également des donnés de la méthode 1 pour pouvoir prendre une décision éclairée. Méthode 3 : Agréger le stock disponible au district et aux structures inférieures Si le district agrège ces données, le calcul sera alors : STRUCTURE(S) STOCK DISPONIBLE CONSOMMATION MOYENNE MENSUELLE MOIS DE STOCK DISPONIBLE Tous 3.700 500 7,4 Si le superviseur régional évalue l’état de stock utilisant seulement ces données, il risquerait de ne pas détecter une éventuelle rupture de stock au PPS 1. La région saurait qu’il existe des réserves suffisantes dans l’ensemble du district, mais elle serait incapable de dire de quelle manière ces réserves sont distribuées entre le niveau du district et les cliniques. Méthode 4 : Désagréger les données Idéalement, le superviseur régional recevrait toutes les données de toutes les structures. Ces informations pourraient être exploitées pour précisément identifier des éventuels problèmes dans toutes les structures à tous les niveaux. En revanche, il pourrait s’avérer difficile de traiter les nombreux rapports mensuels nécessaires pour un si grand ensemble de structures. Les responsables devraient comprendre ce que chaque méthode leur permet d’apprendre, de connaître les forces et les faiblesses de chacune de ces méthodes et choisir celle qui convient le mieux à leur programme. 58 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Compréhension de l’évaluation de l’état de stock aux niveaux supérieurs La figure 3-1 démontre la raison pour laquelle on évalue l’état de stock aux niveaux supérieurs. Le stock disponible au niveau national (c’est-à-dire les mois de stock disponible à tous les niveaux) apparaît relativement stable et élevé. Toutefois, si vous évaluez seulement l’état de stock de l’entrepôt central, vous pourriez vous dire que les produits sont en train de s’épuiser rapidement et qu’il faut urgemment réapprovisionner. Le diagramme montre que cette perception n’est pas correcte et que le stock est plutôt en train d’être progressivement redistribué aux niveaux inférieurs du pipeline. En d’autres termes, comprendre l’état de stock à tous les niveaux est primordial pour la gestion d’un pipeline. Cependant, la figure démontre aussi qu’on redistribue le produit dans des quantités importantes—les cliniques ont 12 mois de stock disponible, ce qui veut dire qu’elles pourraient même avoir des excédents de stock ! Il est donc essentiel de comprendre l’état de stock à tous les niveaux pour bien gérer un pipeline. Figure 3-1 : Evaluation de l’état de stock 3 • ÉVALUATION DE L’ÉTAT DU STOCK 59 Ajustement des données sur la consommation Lorsque vous évaluez l’état de stock aux niveaux supérieurs il convient de baser la consommation moyenne mensuelle sur les données réelles relative à la distribution aux utilisateurs (données sur la consommation). Ces données ne peuvent provenir que des PPS. Cependant, il se peut que vous confrontiez des problèmes avec les données sur la consommation : des données incomplètes à cause d’une période de revue manquante, des rapports manquants ou des ruptures de stock. Quand des données complètes ne sont pas disponibles pour les 3 mois précédents, utilisez une des techniques suivantes : • Utiliser des données sur la distribution aux utilisateurs provenant des rapports précédents (avant les trois derniers mois). • Ajuster les données incomplètes pour estimer les valeurs qui apparaitraient dans un rapport complet. • Ajuster pour compenser les ruptures de stock. • Remplacer les données sur la distribution par des données sur les livraisons provenant du niveau le plus bas possible. Ajustement des données en cas de rapports manquants Obtenir des rapports de consommation de 100 pour cent des PPS peut constituer un défi pour les niveaux supérieurs, surtout parce qu’il est rare pour les PPS de soumettre tous leur rapports à temps. Si ce cas se présente et vous souhaitez évaluer l’état du stock, vous pouvez vous servir des données sur la consommation qui ont été soumises et les ajuster pour compenser les données manquantes. Pour ajuster les données, utilisez la forme suivante : Somme de la consommation des rapports qui ont été soumis = Estimation de la consommation totale Pourcentage des rapports reçus Par exemple, si vous recevez 8 rapports sur un total de 10, vous avez donc 80 pour cent des rapports. Si la consommation de ces rapports est égale à 100 unités consommées, alors l’estimation de la consommation totale serait: 100 ÷ 0.80 = 125 Estimation de la consommation totale Comme c’est le cas dans toute évaluation de l’état de stock, il faut diviser l’estimation de la consommation totale par le nombre de mois de données utilisés (suivant les indications détaillées dans la section 3.2). Ceci vous donnera une estimation de la CMM à utiliser dans la formule générale pour évaluer l’état de stock. Prenez les astuces suivantes en compte si vous utilisez cette technique pour estimer la consommation : • Documentez la manière dont vous avez effectué votre ajustement. • Si le rapport indique un taux de soumission très bas (70 pour cent, par exemple), remplacez les données de consommation par des données des livraisons (voir ci-dessus pour plus de détails). • Tous les PPS ne sont pas pareils en ce qui concerne le nombre de clients servis ou le nombre de produits distribués. Cette technique de base considère que les taux de consommation pour les PPS manquants sont à peu près les mêmes que les taux pour les PPS qui ont soumis leur rapports. Cependant, si les cliniques qui n’ont pas soumis leur rapports ont un niveau de consommation qui diffère de ceux qui en ont soumis (c’est-à-dire qu’on sait qu’ils distribuent des quantités de produits 60 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ bien plus grandes ou bien plus petites aux utilisateurs), vous pouvez remplacer les données de consommation par des données des livraisons. Vous pouvez également effectuer des ajustements aux donnés de consommation pour refléter le pourcentage de la consommation représenté par les PPS qui ont soumis leurs rapports. Optant pour la deuxième solution, on utiliserait la formule suivante : Somme de la consommation des rapports qui ont été soumis = Estimation de la consommation totalePourcentage de la consommation représenté par les PPS qui ont soumis leurs rapports Ajustement des données en cas de ruptures de stock Il se peut qu’il y ait eu une rupture de stock pendant la période de revue qui est couverte par les données que vous venez de collecter. Dans certain cas, vous allez trouver que certaines structures dans le système ont rationnée leurs produits pour éviter des ruptures de stock et d’autres ont fait exprès d’accumuler des grandes quantités pour éviter des éventuels problèmes. Des programmes bien établis devraient ne pas utiliser des données soumises pour un mois où il y avait des cas de ruptures de stock, d’accumulation de produits, de rationnement ou d’erreurs dans les calculs. Il faut plutôt utiliser 3 mois de données antérieures pour une période quand des tels problèmes ne se sont pas produits. Employez la formule suivante pour déterminer la moyenne des autres périodes (n) et utilisez la réponse pour remplacer les données de la période pendant laquelle il y avait une rupture de stock. Somme de la consommation pendant n autres périodes = Consommation estimée pendant la Nombre de périodes (n) période où il y avait une rupture de stock Pour des programmes qui sont nouveaux, en expansion ou sujets à des effets saisonniers, il est sans doute nécessaires d’ajuster les données de consommation pour refléter ce qui aurait eu lieu si les produits avait été disponibles et distribués d’une façon normale. Dans ces cas, vous n’avez pas forcement suffisamment de données historiques ou, dû à des changements programmatiques, les données historiques ne reflètent pas la situation actuelle et future. Ainsi, des superviseurs pourraient analyser des tendances, cibles programmatiques, et données des structures qui n’ont pas subi des ruptures de stock pour développer des hypothèses sur les taux de consommation manquants. Ces ajustements et calculs ne devraient pas être effectués par le personnel du niveau des PPS. L’emploi du temps du personnel travaillant dans les PPS devrait être focalisé sur la prestation de services aux clients et non pas sur des manipulations de données complexes decrites ici. Ces ajustements sont principalement effectués pour deux raisons : (1) faire refléter les périodes de ruptures de stock dans le calcul des quantités de réapprovisionnement ; (2) évaluer l’état de stock au niveau national utilisant une estimation de consommation d’un programme ou d’un pays. Quel que soit l’approche que vous employez, documentez comment vous avez ajusté les données et conservez des notes détaillées sur les calculs que vous avez faits. Il est essentiel de pouvoir répliquer votre évaluation de l’état de stock et obtenir les mêmes réponses si on vous êtes appelé à justifier le processus suivi pour la prise de décisions. 3 • ÉVALUATION DE L’ÉTAT DU STOCK 61 Substitution des données des livraisons aux données de consommation Vous pouvez substituer des données des livraisons aux données de consommation quand vous évaluez l’état de stock à des niveaux supérieurs, mais ceci peut causer des problèmes. Les données de livraisons peuvent produire des surestimations sur la consommation si des quantités excessives sont envoyées d’un niveau du système à un autre ; elles peuvent également produire des sous-estimations si à certaines structures on rationne les produits. Pour minimiser des surestimations et des sous-estimations sur la consommation, il est convenable de collecter des données sur les livraisons du niveau le plus bas possible. Par exemple, ceci pourrait être les livraisons (transferts) du magasin d’une structure vers le dispensaire dans un PPS. Ajustement de stock disponible Tout comme le scénario ci-dessus où vous ajutez les données de consommation, alors qu’il se pourrait que vous vivez une situation où vous n’avez pas reçu tous les rapports que vous attendez des PPS. Quand des données complètes sur le stock disponible ne sont pas accessibles, il faudra ajuster les données reçues pour compenser les rapports manquants (et les données manquantes). Ceci peut se faire par deux façons, tout comme l’ajustement des données de consommation. Ajustement de stock disponible à partir du pourcentage de rapports reçus Pour faire ce calcul, divisez la quantité de stock disponible par le pourcentage de rapports reçus. Somme du stock disponible des rapports qui ont été soumis = Estimation du stock disponible Pourcentage des rapports reçus à la fin de la période de revue Cependant, tous les PPS n’ont pas la même grandeur. Le calcul ci-dessus peut être utilisé si vous croyez que les structures qui ont soumis des rapports sont représentatives de toutes les structures. Si non, un calcul légèrement différent sera nécessaire. Ajustement de stock disponible à partir du pourcentage de stock représenté Pour faire ce calcul, divisez la quantité de stock disponible par le pourcentage du stock disponible qui est représenté par les structures qui ont soumis des rapports. Somme de stock disponible des rapports qui ont été soumis = Estimation du stock disponible à la Pourcentage du stock disponible fin de la période de revue qui est représenté par les structures qui ont soumis les rapports Tout comme vous l’avez fait pour les données de consommation, documentez toutes les hypothèses et les calculs que vous avez effectués, y compris la logique derrière la méthode d’ajustement que vous avez choisi. Comme nous l’avons déjà constaté, ce calcul ne devrait pas se faire au niveau des PPS, mais plutôt par des responsables au niveau central (ou des responsables aux niveaux intermédiaires dans certains cas) quand ils veulent évaluer l’état de stock national d’un produit. 62 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ Données pour la prise de décisions L’évaluation de l’état de stock est un exemple de l’utilisation des données pour la prise de décisions ; on procède à l’évaluation et on prend ensuite des actions appropriées. Aux niveaux supérieurs, l’évaluation de l’état de stock permet aux responsables de savoir comment les stocks circulent dans le pipeline. On peut ainsi déterminer plus facilement les éventuels goulets d’étranglement du système et agir en conséquence. Les responsables peuvent également passer en revue l’état de stock pour vérifier si les responsables des magasins maintiennent effectivement les niveaux de stock appropriés. L’évaluation de l’état de stock est également un bon exemple de l’utilisation des données dans une approche systémique ; c’est-à-dire, regarder comment les différents éléments du cycle logistique fonctionnent ensemble. La quantité et la qualité de vos données vous indiquent si votre système d’information en gestion logistique (SIGL) fonctionne correctement. La quantité de stock disponible à chaque niveau vous permettra de savoir où vos produits se trouvent dans le pipeline et aussi d’identifier des éventuels problèmes liés aux péremptions. Le niveau de stock disponible vous permet de savoir si les structures maintiennent les quantités appropriées de stock disponible. Les problèmes de niveau de stock peuvent également indiquer des problèmes de transport, des problèmes de gestion liés à l’accumulation excessive de produits ou au rationnement, ainsi que d’autres difficultés logistiques. Aussi, l’évaluation de l’état de stock vous donne une indication rapide de la performance de votre système. 3 • ÉVALUATION DE L’ÉTAT DU STOCK 63 Résumé du chapitre Dans ce chapitre, vous avez appris: 1. Le but de l’évaluation l’état de stock est de déterminer la durée des approvisionnements. 2. Des données spécifiques—le stock disponible et le taux de consommation—sont nécessaires pour évaluer l’état de stock. 3. La formule générale pour évaluer l’état de stock est : Stock disponible ÷ Consommation moyenne mensuelle = Mois de stock disponible On suit quatre étapes pour calculer les mois de stock disponible 1. Organiser les données de consommation pour le produit concerné en ordre chronologique. 2. Calculer la CMM – Additionner les données des trois mois les plus récents – Diviser la somme par 3 (mois) – Arrondir le chiffre résultant vers la prochaine unité entière 3. Collecter les données sur le stock disponible 4. Calculer les mois de stock disponible – Diviser le stock disponible par la CMM – Arrondir le chiffre résultant vers la prochaine dixième. En utilisant l’inventaire actuel et des donnés sur la distribution aux utilisateurs on peut déterminer les mois de stock disponible à n’importe quel niveau du système en suivant les étapes suivantes 1. Appliquer la formule générale en utilisant le stock disponible au niveau que vous voulez évaluer. 2. Quant à la CMM, utiliser les données de consommation ou substituer les par les données des livraisons au niveau le plus bas si des données sur la consommation ne sont pas accessibles. 3. Choisir et appliquer une méthode pour ajuster les données reçues en cas de données manquantes. – Pour ajuster les données de consommation vous pouvez : – Utiliser des données de consommation antérieures – Ajuster des données incomplètes pour estimer toutes les données d’un rapportage complet (en utilisant le pourcentage de rapports reçus ou le pourcentage du stock total représenté par les structures qui ont soumis leurs rapports). – Ajuster les données pour compenser les ruptures de stock – Substituer des données de consommations par les données des livraisons au niveau le plus bas possible – Ajuster les données pour compenser des effets saisonniers, dans le cas de besoin Pour continuer votre initiation à l’évaluation de l’état de stock au niveau local et national allez sur Session 3 : Evaluer l’État de Stock du cours en ligne, La Gestion Logistique des Produits de Santé. Suivre le lien suivant pour prendre le cours : http://deliver.jsi.com/dhome/topics/organizational/distancelearning Ce cours est disponible seulement en anglais. 64 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 4 • Systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum Objectifs Dans ce chapitre vous apprendrez: • Le but d’un système de contrôle d’inventaire • Les principaux termes relatifs au contrôle d’inventaire • Des détails sur les trois types de systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum, ainsi que les règles suivies par les responsables de magasin dans chaque système • Comment déterminer les quantités à commander /à livrer • Comment déterminer le niveau de stock maximum et minimum • Les avantages d’un système de contrôle d’inventaire maximum-minimum • Comment choisir entre les trois types de systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum 4.1 But d’un système de contrôle d’inventaire Vous avez probablement de nombreux systèmes de contrôle d’inventaire chez vous. Par exemple, pensez au lait que vous conservez dans votre cuisine et répondez aux questions suivantes : • Quelle est la quantité de lait frais que vous conservez chez vous ? • A quelle fréquence achetez-vous du lait ? • Quelle est la quantité minimum de lait que vous devez avoir avant d’en racheter? • Quelle quantité de lait souhaitez-vous avoir à tout moment ? • Consommez-vous du lait de façon régulière ou de façon plutôt irrégulière ? • Combien de personnes chez vous consomment du lait ? Cela varie-t-il ? • Etes-vous confronté à des contraintes quand vous achetez du lait, y compris des contraintes financières, des pénuries ou des problèmes de transport ? Dans cet exemple, vous pourriez très bien utiliser n’importe quel article de ménage, mais le lait offre une bonne comparaison avec les produits de santé. À l’instar du lait, les produits de santé sont des produits de base : vous ne voulez pas en manquer et chacun peut avoir de nombreux usages. Par exemple, le lait peut se rajouter au café lors du petit déjeuner ou il peut être un ingrédient clé dans la préparation des repas au long de la journée. De la même manière, les antibiotiques sont utilisés dans toute une série de traitements. L’exemple du lait montre également que le simple fait d’avoir une grande quantité d’un produit ne garantit pas que vous ayez toujours des réserves disponibles ; en effet, le lait (tout comme les antibiotiques) peut pourrir ou périmer après un certain temps. Vous n’avez pas forcément besoin d’un système de contrôle d’inventaire pour le lait, mais si on prend plutôt l’exemple d’une voiture, un système formel est nécessaire pour assurer qu’il y ait suffisamment de carburant à tout moment. Dans ce cas, il s’agit d’une jauge de carburant (voir la figure 4-1). Une panne d’essence est la pire des choses qui puisse arriver à votre voiture, mais elle est complètement évitable. De la même manière, la pire des choses qui puisse arriver à une clinique est une rupture de stock (c’est- à-dire que vous épuisez vos réserves Un système de contrôle d’inventaire permet au responsable de magasin de savoir quand il faut commander ou livrer des produits, la quantité à commander ou à livrer, et comment maintenir un niveau de stock adéquat pour l’ensemble des produits afin d’éviter des pénuries et des excédents de stock. 66 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ d’un produit). La meilleure façon d’éviter des ruptures de stock dans un point de prestation de services médicaux est de mettre en place un système de contrôle d’inventaire. Figure 4-1 : Jauge de carburant Lorsque vous conduisez, vous surveillez votre consommation de carburant de temps en temps pour déterminer quand il faut ravitailler le véhicule. En évaluant l’état de stock de votre réservoir vous pouvez non seulement décider le moment propice pour acheter de l’essence mais aussi la quantité nécessaire selon votre destination (et, sans doute, selon votre budget). Les conducteurs se servent souvent de la zone rouge (la zone d’avertissement) de la jauge comme un indicateur du besoin de ravitaillement. Dans d’autres cas des conducteurs remplissent le réservoir un jour précis de la semaine, indépendamment du niveau, ajoutant suffisamment de carburant pour faire le plein. En sélectionnant leur approche, les conducteurs sont effectivement en train de choisir une forme de contrôle d’inventaire. 4.2 Principaux termes relatifs au contrôle d’inventaire Les termes suivants sont importants pour notre exploration des systèmes de contrôle d’inventaire : Système de contrôle d’inventaire maximum-minimum. Les systèmes de contrôle d’inventaire maximum- minimum sont conçus pour assurer que les quantités de stock se situent dans une fourchette préétablie. Dans ce manuel, nous utiliserons le terme système maxi-mini comme abréviation pour système de contrôle d’inventaire maximum-minimum. La plupart de bons systèmes de contrôle d’inventaire pour les produits de santé sont des systèmes maximum-minimum d’une forme ou d’une autre. Niveau de stock maximum / quantité maximum. Le niveau de stock maximum est la quantité de produits qui ne doit pas être dépassée dans des conditions normales. Le niveau maximum est exprimé en nombre de mois de stock (par exemple, le niveau maximum pourrait être établi à quatre mois de stock). Ceci indique combien de temps les approvisionnements vont durer. Le niveau maximum peut être converti en quantité maximum (par exemple, la quantité maximum est de 120.000 unités). Le niveau de stock maximum est une valeur fixe, tandis que la quantité de stock maximum varie selon la consommation. La quantité de stock maximum est calculée en multipliant la consommation moyenne mensuelle (ce qui peut changer) par le niveau maximum (en nombre de mois). Par exemple : 100 moustiquaires (CMM) x 6 mois = une quantité maximum de 600 moustiquaires. Niveau de stock minimum / quantité minimum. Le niveau de stock minimum est le niveau de stock auquel des actions pour réapprovisionner le stock doivent être prises (étant donné des conditions normales). Tout 4 • SYSTÈMES DE CONTRÔLE D’INVENTAIRE MAxIMUM-MINIMUM 67 comme le maximum, le niveau de stock minimum doit être exprimé sur base d’un nombre de mois de stock (par exemple, le niveau minimum est d’un mois de stock) ; ce qui peut être ensuite converti en une quantité (par exemple, la quantité minimum est de 30.000 unités). Le niveau de stock minimum est une valeur fixe, tandis que la quantité minimum varie au fur et à mesure que la consommation évolue. En fonction de la conception du système maxi-mini, l’atteinte du niveau min pourrait déclencher la passation d’une commande (souvent appelé le niveau de réapprovisionnement ou le point de commande). Dans certains systèmes le fait d’atteindre le mini pourrait indiquer qu’il faut surveiller les stocks de façon plus attentive jusqu’à ce que la prochaine commande soit soumise ou que le point de commande d’urgence (défini ci-dessous) a été atteint. Période de revue / stock de la période de revue. Ceci est l’intervalle régulier entre les évaluations du niveau de stock qui sont effectuées pour déterminer si un réapprovisionnement est nécessaire. Les termes intervalle de commande et intervalle de réapprovisionnement se réfèrent aussi au même concept, mais il est préférable d’employer le terme période de revue parce qu’une revue ne donne pas nécessairement lieu à une commande dans certains systèmes maximum-minimum. Le stock de la période de revue est la quantité de stock distribué au cours de la période de revue. Niveau de stock de sécurité. Ceci est un stock régulateur, stock tampon ou stock de réserve que l’on garde à disposition pour prévenir des éventuelles ruptures de stock provoquées par des retards de livraison, de fortes augmentations dans la demande ou d’autres causes inattendues. Le niveau de stock de sécurité est exprimé en nombre de mois de stock, ce qui peut également être converti en quantité. Niveau de stock du délai de livraison. Ceci est le niveau de stock utilisé entre le moment où un nouveau stock est commandé et le moment où il est reçu et prêt à l’emploi. Le niveau de stock du délai de livraison est exprimé en nombre de mois de stock ou comme en quantité. Point de commande d’urgence (PCU). Ceci est le niveau de stock qui déclenche une commande d’urgence. Le PCU peut être atteint à n’importe quel moment durant la période de revue et il est toujours plus petit que le stock minimum. 4.3 Trois types de systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum Trois types de systèmes de contrôle d’inventaire maximum-minimum sont applicables aux systèmes logistiques pour les produits de santé : commande forcée, revue continue et standard. Comme nous l’avons vu précédemment, un système de contrôle d’inventaire est utilisé pour déterminer la quantité de produits à commander ou à livrer ainsi que le moment de le faire. Dans chacun des trois types de systèmes la même formule est appliquée pour déterminer la quantité de produits à commander ou à livrer. La différence essentielle entre les systèmes existe dans le déclencheur d’une commande ou d’une livraison (c’est-à-dire le moment où on passe une commande ou on effectue une livraison). 1. Dans un système de commande forcée, la fin de la période de revue déclenche une commande 2. Dans un système de revue continue, l’atteinte du niveau minimum déclenche une commande 3. Dans un système standard, la fin de la période de revue déclenche une commande pour tout produit qui a atteint le niveau minimum. Dans les prochaines sections, nous allons discuter le calcul des quantités à commander ou à livrer, la détermination du moment où on procède à une commande ou à une livraison et la structure des formules qui s’appliquent à chacun des trois systèmes de contrôle d’inventaire. Nous utiliserons le verbe établir pour nous référer à la conception d’un système maximum-minimum et le verbe calculer pour nous référer à la mise en œuvre routinière du système. Les concepteurs de systèmes établissent les niveaux d’un système maximum-minimum et les responsables de magasins calculent les quantités à commander ou à livrer. 68 MANUEL DE LOGISTIQUE • UN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS DE SANTÉ 4.4. Comment calculer la quantité à commander ou à livrer La même formule est utilisée pour déterminer la quantité de produits à commander ou à livrer dans chacun des trois types de systèmes de contrôle d’inventaire. Ceci est vrai pour les systèmes de ré

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